项目执行_百度百科
是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。由于项目产品（最终）是在这个过程中产生的，所以该过程是项目管理应用领域中最为重要的环节。在这个过程中，项目经理要协调和管理项目中存在的各种技术和组织等方面的问题。项目会议是求同存异的，主要是统一认识和思想，把方向引导到正确的方向，并对项目执行过程中存在的问题进行反思和进行改进建议的讨论，细节问题是具体执行人的工作；要给项目组内成员足够的信任，可能他们的方法和措施比项目经理的更有效。
项目执行基本信息
项目执行准备工作
在执行一个项目之前，项目经理必须事先做好一系列的准备工作，以便为后续的项目执行工作过程创造有利的环境。一般来讲，项目执行需准备的工作内容有：
项目执行人员架构
项目参与者的确认；
项目规章制度的实施；
项目执行动员。
项目执行依据
项目执行工作的依据包括：
组织政策；
预防措施；
项目执行工作内容
项目执行工作包括以下内容：
按计划执行；
进一步确认任务范围；
质量的保证；
项目团队建设；
信息沟通；
供应商选择；
项目执行工作步骤
项目执行工作要经过以下几个步骤：
对将要进行的活动进行安排；
对工作进行授权；
安排活动日程；
估算活动所消耗的成本费用；
组织按照项目的计划完成预定的工作。
项目执行要点
项目执行重要性
沟通比方案更重要
对于策划人来说，最痛苦的事莫过于方案得不到执行，项目“流产”。对于2013年而言，市场上不缺少所谓的“方案”，就像任何人都可以说“我懂营销”。但能够得到执行并适合客户的方案却少之又少。个人认为：问题的节点并不一定出在方案本身，可能是沟通不到位。
这里要说的沟通不到位，并不是要顺应着客户的思想做方案，也不是脱离了市场做方案。而是要在做方案的同时，考虑如何与客户沟通，才能使适合的方案得到执行；结合客户的现实情况，在执行过程中，客户会出现哪些顾虑，应该如何应对。
项目执行散文化
方案沟通“散文化”
个人认为：可以把方案看成是一片“议论文”和“说明文”的结合体。策略的提出是一个论证的过程，市场如何操作是一个说明的过程。但如果单纯地论证或说明会显得枯燥，是一种灌输式沟通，其一，客户无法在极短地时间内理解方案；其二，对于成套的营销理论，客户不必懂得少，只是他无法用精准的术语表述出来，事实上，他们更不希望用专业的术语去描述他们已经知道的理论。
这就需要在提案环节上，不应该就方案讲方案，需要在论证和说明的过程中，加入散文的成份在里面，将沟通方式抒情化、故事化、自然化，便于客户的理解和认知。这一点需要结合个人的风格进行融会贯通，在不断的实践中找到适合自己的风格。
项目执行技巧化
方案沟通“技巧化”
这里所说的技巧化，是当策划思想与客户的原有想法发生偏差的时候，不要轻易直接去说对与不对，好与不好，要引导客户去理解并接受，为什么要这样去做？
毋庸置疑，任何一个客户找到、广告或之前，自己的脑中都会有一定的想法，一定方向和目标，也许是由于不成熟，也许是想通过他人来证明自己的想法，也许是借助“外脑”的力量来推动内部的执行……，总之，凡是找到的客户，都是有一定想法的客户，否则，就没有找“外脑”的必要了。
客户的想法在看来，也许过于片面，不够系统，也许与自身的条件不符，好高骛远；也许有些落后和陈旧，不够创新；也许过于谨慎和保守，不敢冒进……，无论怎样，都不要放他们原有的想法而不顾，否则成为后期方案执行最大的障碍。
以曾经操作过的一个项目为例：由于该项独特技术和独特的成分能够研发出N种不同的产品，那么，就注定了会有N种不同的市场领域选择。比如说：按照成分对应的功效，可以生产出A、B、C三种不同的产品，按照常规来讲，首选的应该是产品功效最强的A产品所对应的市场领域，但是，在方案中，选择的是功效居中的B产品所对应的市场领域。在方案制作中，考虑到了客户会对这方面提出质疑，因为前期的企业访谈中，客户方的中高层已经透露出的想法就是要进军A市场领域。所以，在方案制作中，在论证进入B市场领域的同时，重点讲述了首要的选择是B不是A的原因。
这个原因也是技巧性的与客户沟通并使之接受的。从营销的专业角度看，这是因为：消费者对A所对应的领域的认知与A自身的功效概念不对称，这种市场领域认知度不够，就导致了整个市场的需求不够，作为一个新品牌，新产品，当然无法去承担起教育和引导消费者的重任，那么，要选择认知度相对较高的领域---B所对应的领域，虽然该领域竞争比A领域要强，但一个事实是：该领域并没有一款产品能满足消费者的功效需求。要做的是，依靠B产品在消费者心目中认知的提高，提升企业品牌的认知，从而，实现进军A领域，充当引导者和教育者的角色。这样去与客户沟通，没有问题，但客户也许无法理解，举了一个例子（对方老总是学医出身，如果是学IT或经济的，就换例子了）：从医学的专业上说，上火和发炎是中西医对一件事情的不同说法，但是老百姓不知道，在他们的认知中，发炎的问题比上火要严重，发炎的是身体的某一个部位而上火不是。所以，日常会说：“你是不是上火了。”而不会说“你是不是发炎了。”他们更多会在日常中选择祛火类药而不是消炎药，
通过这样的方式，不仅让客户理解并接受的选择，同时，也自然地调整自己原有的想法和思路。
项目执行感性与理性
感性相处，理性做事
从前期的沟通，诊断，调研到后期的提案，辅助执行，这一系列的过程中，难免会与客户随着“朝夕相
不可一刀切
处”而拉近彼此的关系。一方面，是客户为了更加深入地了解的“能耐”或是尽全力为他做好策划和服务而有意拉近；另一方面，是由于性情相投，成为了真正的朋友，即使是合作结束，也会保持联系。
然而，无论是上述哪一种情况，在项目合作期间，都要保持好的心态，不以客户对己的“关照”多与少而喜或悲，也不以客户“关照”的多与少而尽全力与否，更不要在客户的“关照”之下，感性做事，通过给予和保证以换取客户更大的“关照”。越是承诺和保证越多，失去的越多，更需要的是用专业和实力去“征服”客户，敢于在现实面前对客户说“不”，这样才会赢得客户的尊重。
当“外脑”，需要会喝酒，因为不可避免要在合作过程中进行“酒文化”的交流和比拼。这次的项目服务，也未能逃过“酒文化”的比拼和交流。那是在市场执行方案提交后，客户的兴奋拉开了这场“酒文化”比拼的序幕，你来我往几个回合，大家便开始称兄道弟、口无遮拦。一位当地广告公司（主要做后期的媒体代理和广告执行）的朋友，在几杯白酒下肚和几句甜言入耳后，非常郑重地端起酒杯，站起身，“笑容可掬”地对客户说“X总，您放心，有几位专家在，这个项目绝对没问题，我会拼命也要把这个项目做好。”当时差点晕倒，“绝对没问题”、“拼命”……
是应该竭力地去服务好每一个客户，做好每一个项目，但是不能把命搭上呀，那样的话，其他的客户怎么办呢？即使把命搭上，也不可能保证每一个项目“绝对没问题”。
要与客户感性相处，不要渴望与客户拉近关系而赢得客户的认可和“关照”；更要理性做事，不要因为客户的“关照”而失去理性，失去本我。
在项目服务后，成为朋友也好，客户方与服务方也罢，但在项目服务过程中，与客户的关系就保持于客户方与服务方。你“掏腰包”，我尽全力“为您服务”，而不会因为你对我的关照多与少，而尽全力与否。
项目执行执行方案
第一件事，就是推出的奖罚体系和激励政策，推出市场推广的一些具体考核指标，成立营销中心，老总担任营销中心主任（一个称呼）。
第二件事，在宣布执行后，对市(全球品牌网)场人员、销售人员单独“深度培训”。一方面，通过培训去灌输对于他们而言的新思维；另一方面，也是最主要的,去了解他们的真实想法（这是在前期访谈中所找不到的答案）。培训中，是绝对的当“妈”，但却以“大棒”待之；培训后的“酒文化”中，绝对要当“爹”，以“甜枣”待之，澄清培训中无意中伤的种种。
第三件事：助于者，提之；可改造者，留之；顽固不化者，开之。
如此一来，方案执行层面的顾虑就大大地摆脱了。我们最重要的工作是在老总的支持下，完成了推动企业执行层面的“进步”。
项目执行影响因素
对于这些影响项目的因素，大体上可以进行分类：
1、 项目组内部因素
2、 项目所属公司内部因素
3、 项目所属公司外部因素
4、 所属行业因素
5、 所属社会环节因素
这篇文章首先探讨的是项目组内部的因素，其它因素会在以后的时间中给予补充说明。
项目执行其他信息
项目执行内部因素
项目组内部因素
1、的能力和权限，直接影响到项目执行的过场是否顺利
2、项目组内部成员的合作紧密程度，这个是对项目能否在统一的目标上进行执行的重要因素
3、项目会议的效率，是直接影响到项目内有效沟通的主要因素
4、项目组内各个成员的工作能力，是影响到项目结果和执行进度的主要因素
项目执行能力和权限
项目经理的能力和权限
项目经理能否有效的执行项目，这个方面主要是他在项目管理上的经验和对项目管理上的理解；在项目前期是否能做的尽可能的详细；各种风险因素考虑的是否周全，对各种风险的应对是否有相应的，换言之就是说项目经理能否在项目执行的前期有效的分析项目，能预见到项目执行过程中所遇到的困难，已经对可识别的风险进行必要的准备，不打无准备之战；俗话说，不立则费，立则兴，一切都能仅在把握中，是每一个项目经理的追求。
如何提高在管理项目中的能力，这方面就见仁见智了，但主要可以通过实施项目的不断经验的积累，同其它项目经理不断的交流，通过必要的培训；失败的项目并不可怕，可怕的是不从失败的项目中吸取教训。
谈到项目经理的能力，就不能不说一下项目经理的权限；理论上说，项目经理应该是该执行项目的最高决策者和管理者，但这方面在现实中是一个可遇不可求的情况，项目经理在很多方面都要收到制约，无论是公司内部还是外部的因素都制约了项目经理无法得到项目管理的全部权力；这样就存在了项目经理权限的倒挂的情况，就是说责任和权力不对等的情况比比皆是；
那作为的诸位该如何面对这种情况呢？
1、 选择逃避，不做项目经理;
2、 选择消极，一切都由别人来做主;
3、 选择积极，在可执行的职权内，努力的争取项目的顺利进展;
如果各位同仁选定了从事这个行当，那就选择第三种吧!
首先，分析自己在该项目中所处的位置
然后，评估一下自己可动用的资源数量，以及各个资源的动用难度
再者，考虑一下，自己如何能通过其它途径得到各种资源
汇总这些资源，然后在项目执行的开始，仔细进行这些资源的分配，考虑一些必要的风险因素，然后把这些资源分配到各个工作中去；如果存在有些工作无法得到可用资源的时候，那你就要第一时间内把这些风险反馈给公司，有掌握更多资源的领导层决定如何解决这种情况；
提醒一下：千万不要把这种风险放到问题即将发生的边缘，那时候你就会发现你对很多事情都无能为力了，即使有办法解决所付出的成本可能是无法衡量的。
项目执行紧密合作
项目组内部成员的紧密合作
项目组内部的所有人，都为这一个目标走到一起，这个目标就是在合理的成本、有限的时间内、合同约定的的质量上完成项目的各项工作。
但内或多或少会存在这样或那样的矛盾和分歧，如何处理好这些问题，就成为在内部项目组管理的重点课题，由于项目经理一般都不是这个团队中技术最好的；由于项目组都是从各个智能部门抽调的，存在多头管理的情况；项目组内部人与人之间会有些不同利益诉求；如果平衡这些关系和处理这些矛盾就成为项目经理的主要工作，由于项目组内部的人员关注的问题重点不同，但项目经理要对实施项目的各种要求统筹考虑，一旦项目组内部人员的期望无法达到其预期，最有可能是对项目经理的工作和能力的质疑；所以多同项目组内部的各个人员进行沟通，了解其期望，以及合理的水平给各个项目组成员制定各自的期望，是对一个者的要求。
项目执行项目会议
项目会议，是有效的对项目进展情况进行跟踪的手段，对内部问题和矛盾解决的重要手段；但各位项目经理可能总是在抱怨项目会议的无效率和冗长，用大段的时间进行会议，但收效甚微。这个问题出在项目经理本身，问题的原因很可能出在项目经理在项目会议前期没有做足功课；
首先要通过e-mail或电话等形式告诉各位与会者，召开本次项目会议的目的和要讨论的问题，并把相关资料提前一定的时间发给与会人员；
然后，在会议期间不要过多的纠缠于一些琐碎的细节，而是主要要统一认识和对问题的看法以及解决问题的方向，因为具体如何处理这些事情可以在会下同负责这些事情的人具体进行探讨
企业信用信息安全技术措施计划的主要内容或项目名称是什么?
安全技术：各种机械设备、劳动场所的防护装置、保险装置和信号等安全设施.
为您推荐：
其他类似问题
扫描下载二维码什么是项目计划输入
什么是项目计划输入
09-10-12 &匿名提问
项目计划是用于协调所有项目计划编制文件、指导项目执行和控制的文件。其关键组成部分包括项目简介或概览、如何组织项目的描述、用于项目的管理和技术过程，描写所要完成的工作的部分、进度信息和预算信息。
请登录后再发表评论!
建筑业作为一个具有悠久历史的行业，其行业的发展当前正处于一个比较关键的时期。研究国内外的现实情况，我们可以看出，当前的建筑业正处在机遇与挑战并存的时期。正是发展和提高建筑领域项目管理水平的关键时期。
 推行和提高项目管理水平 必经之路是打通PDCA循环  推行项目管理的关键是打通PDCA循环。结合当前建筑企业项目管理的具体现状，PDCA循环可以也应该在不同的层次、不同的水平和不同的控制目标上进行。  1、PDCA在不同的层次上的循环  PDCA在不同的层次上的循环，可以体现在企业层次上对每一个步骤和行动实行一整套的计划、执行、检查反馈和处理来进行。也可以在项目层次上对实施项目进行计划、执行、检查反馈和处理的全过程进行。还可以在每一个项目的每一分项、每一步骤或每一阶段来进行PDCA循环控制。  2、PDCA在不同的水平上的循环  另一方面，PDCA在不同的水平上进行，可以体现在项目管理的成熟度模型上。在推行项目管理的初期，主要是依靠人们的手工制定各类计划，依靠人的知识、经验和本能进行执行，依靠原始的手段如手工检查、计算得出的数据进行反馈检查，从而得出的处理措施和办法也是比较原始的，使得实现的结果也许会和最初的目标有所偏差。随着科技的发展和项目管理思想的普及和提高，电脑逐步替代了人们的手工工作，人们对某些手工计算或控制难以达到的结果处理得到了极大的提高，于是PDCA循环得以在更高一级的水平上打通，对项目管理更加得心应手。  3、PDCA在不同的控制目标上的循环  再有，PDCA循环在不同的控制目标上进行，体现在不同的环境下，对不同的目标分别进行计划、执行、检查和处理，比如分别对工程项目的进度、质量、成本进行PDCA循环的全过程控制，也可以把工程项目的进度、质量和成本当成一个目标进行PDCA循环，使最终目标不致产生太大的偏差。  4、PDCA循环的现实应用  PDCA循环在不同的层次上，以及在不同的控制目标上进行，这是比较好理解的，当前实行的许多项目管理就是很好的例子。  PDCA循环在不同的水平上进行，可以从目前大多数施工企业进行项目管理的手段来说明。  在实行项目管理信息化之前，施工企业对项目的执行也实行项目管理，也进行计划、执行、检查反馈和处理这四个过程，但基本上是靠手工进行。对每一个计划的编制，由于人的知识、经验、责任心、对市场的把握程度以及对技术的实施情况等诸多方面的限制，对复杂项目的计划编制往往是不全面的、有漏洞的，或者纯粹是为了编制计划而编制计划，对实际业务不具指导性，对简单项目的洞察可能还可以，但对复杂程度高、规模比较大的项目可能就无能为力了。执行与检查的过程更要求过程控制，但依靠手工的处理，人们也会对翰如大海的数据无能为力。处理讲求的是事后控制、纠正偏差，但如果数据不准确，人们也有理由怀疑处理结果的准确性。这是当前大多数施工企业项目管理所处的水平。当然，这也在一定程度上使得整个项目的执行得到了保障，使目标在不断纠偏的过程中得以得到一定程度的实现。打通PDCA使我们实施项目管理的水平得到了极大的提高。  但是，随着建筑行业的竞争越来越激烈，也随着项目管理在我国推行得越来越广泛，低水平的项目管理已经越来越不吃香了。在低水平的项目管理水平下，项目部领导者心有余而力不足，或许会对项目的某一工序或某一时段的执行得有问题看在眼里却无法得出实际的数据而心焦不已，但却毫无办法。这种情况下，项目部领导或许会严令手下员工们拼命工作，通宵达旦地计算以得出纠偏数据，但大多数会安于现状，只求表面上的顺利。或者依靠现有的技术力量，得出相应的控制目标，在此种水平之下打通PDCA循环。这已经是当前比较好的项目管理水平了。  上面的讲述表明，项目部在实施了基本的PDCA循环后，又会碰到大量的新问题。迫使人们去寻找新的解决方法。如果新的解决方法解决了以前未能解决的问题，就表明项目管理水平又上了一个新的台阶。  5、提高项目管理水平有赖于先进的管理手段  建筑业的市场是在不断变化的，管理水平跟不上的企业总会被逐渐淘汰。公司承接到项目的途径多种多样，要凭企业的实力、各种关系等等，但归跟到底还是企业对项目实施的管理水平上。如果企业由于管理水平跟不上，实力上不去，那就逐渐承揽不到项目。项目经理们由于管理不善，无法保障企业所要求的利润，而得不到公司老总们的信任。职工们也由于项目管理不好，导致收入下降，人心浮动。  提高项目管理水平是广大企业领导者和项目经理们所苦苦追求的事情。对项目经理们来说，在实施现场项目管理时，对三大控制——进度、质量、成本的着重点或有不同，但要达到有效的控制，就得把三大控制当成一个系统来进行，缩短各类数据的处理时间，加快决策的时效，提高管理的准确性。而要实现上述有效的控制，需要施工企业找到有效的工具。  企业面对日益激烈的市场竞争，只有建立先进、高效的管理系统，才能不断提升企业的管理能力，使企业从容应对市场竞争的挑战。我们正处于一个非凡的信息时代，信息处理的方式和手段已成为衡量企业竞争力的重要标志，如果不善于掌握和运用现代信息技术，企业的一切将毫无优势可言；现代企业制度的建立和管理创新，迫切要求建立完善的信息管理系统与之相适应，以提高企业的经济效益和管理水平；管理信息化可以为企业管理决策提供支持，也是提高项目管理水平的一个有效的管理手段。  开发项目成本管理信息系统 提高施工企业项目成本管理水平  当前建筑施工企业的竞争，归根到底是企业实力的竞争。而实力的提升，有赖于企业能不断地承接到项目和不断地开拓新的发展方向。项目管理的三大控制要素-进度、质量、成本，在项目的实施过程中都是人们密切关注的目标。但就更直接影响企业的最迫切的目标而言，还是对成本的控制。即将到来的建筑行业的大洗牌也将很大程度上在成本控制和企业融资能力的这一环节。  1、建筑施工企业成本管理的复杂性  建筑施工企业在成本管理上的意识是清醒的。对于控制“跑、冒、漏、滴”，对于过程控制，对于制定种种的规章制度，往往是不遗余力的，企业领导有些还会亲自身体力行。但往往都无法落到实处。项目的成本管理往往也是起到一个事后做账汇总，形成报表应付各种纳税、审计了事。这都是没有好的实施工具和抓住项目管理的实质引起的。  管理学认为，过程管理是将输入转化为输出的一系列相互关联、相互作用的活动。所有的工作都是通过“过程”来实现的。因此，项目管理中的PDCA循环也是一个过程管理，控制好PDCA循环中的每一个过程，就能为成本管理提出相应的解决办法。管理学还认为，管理是一个循序渐进的过程，管理水平的提高有赖于不断的学习。因而，只有在建筑施工企业掌握了较低水平的管理技能后，才有可能掌握更高一级的管理技能。因此，切合实际的项目管理方法才是更可取的。  PDCA循环讲求的是计划、执行、检查和处理的全过程管理。要作到对工程项目成本的实时监控，就需要随时了解项目的进展情况，也就是项目在什么时间实施了哪些工序，以及这些工序实施的同一时间的汇总。这需要有对项目工序的细化、明确的进度计划。在对项目的实际进展进行监控的同时，还需要比照事先制定的计划或预算与之进行对比，及时反馈，以便随时找出偏差，予以即时纠正，保障项目发展符合目标方向。这一过程从原理上讲是简单的，但过程控制却不好做。原因就是在不同的时段不同的节点在项目实施过程中的统计数据量太大，不是人们想想就能实现的。它需要在前期的切合实际的方案指引下，制订出切合实际的计划，并将其挂接到各个工序或节点上，与实际的情况进行对比。这样的工作，不仅需要现代化的工具辅助，而且需要各部门的通力合作，这不仅在思想水平上达到就可以了的，更需要有一个整合的工具。  2、项目成本管理信息系统对成本管理的便利性  施工项目成本管理信息系统利用计算机的快速计算统计功能，较好地解决了项目实施过程中过程管理的问题。通过信息系统明确各部门的职责，实现各业务口工作的顺利交接，提高了项目部各部门的合作水平和工作效率。随着当前市场需求的进一步明朗，施工项目成本管理信息系统在不断完善自身的同时，也为建筑行业的发展指明了一个方向。符合建筑企业项目管理方向的产品和服务是有生命力的，对建筑市场项目管理方向的研究也成为必然。  3、项目成本管理信息化建设需要以创新精神进行业务流程再造（BPR）  管理信息化是一项系统工程，是一套全新的管理理念、管理方法、管理模式的引人，对每个员工的工作方法都将产生巨大的冲击，改变人们的思维方式。因此，管理信息化的推进只能循序渐进，不可一蹴而就。管理信息化建设需要以创新精神不断对企业业务流程再造，使企业及员工逐步适应管理信息化带来的冲击。  施工企业传统的业务流程被分割为一段段分裂的环节，每一环节关心的焦点仅仅是单个任务和工作，而不是整个系统的全局最优，存在管理混乱和许多重复无效的业务流程。在管理信息系统建设中如果仅仅用计算机系统去模拟原手工管理系统，进行原有业务系统的电子化，并不能从根本上提高企业的竞争能力。  BPR是根据信息技术的特点，对在手工方式下形成的业务流程进行根本性的再思考、再设计，需要突破传统的思维方式、管理方法、组织机构，对原有业务流程进行整合。BRP是提高企业项目运行效率的重要途径，是企业实现管理创新不可逾越的阶段，是一次深刻的管理基础变革，是一个管理创新的过程。只有这种“脱胎换骨”式的改革才可以使企业对项目的管理彻底摆脱困境，重获新生。管理信息系统体现了先进的管理思想，BPR正是贯穿于管理信息系统自始至终的思想精髓，把管理信息系统可以看作是BPR实现过程中的一种手段。二者相辅相成，缺一不可。
请登录后再发表评论!为项目制定计划是什么意思?它包括哪些内容?_百度知道
为项目制定计划是什么意思?它包括哪些内容?
费用估算。 (2)项目辅助计划(质量计划、活动排序、资源需求、风险计划、采购计划等)(l)项目总计划(包括范围计划、沟通计划、活动定义、工作范围定义、进度计划以及费用计划)、资源计划、人力资源计划
知道智能回答机器人
我是知道站内的人工智能，可高效智能地为您解答问题。很高兴为您服务。
其他类似问题
为您推荐：
等待您来回答
下载知道APP
随时随地咨询
出门在外也不愁}