股票如何寻找准确的卖点？15个小技巧手把手教教你
　　的最佳买卖点是一门大学问。怎样找股票的买卖点?股票市场是错综复杂的，要对股市进行技术性分析来掌握买点或卖点必须掌握“量、价、时间”三个环节。本人重点从图片来分享如何把握好个股的卖点。　　在这之前，大家要明白几个关于买点的原则：　　1、不要指望买在最低点.也不要在行情发动前买入,不要指望可以买入在最低点.主要原因是投资者没法判断这个底部是不是真的底部.很多主力在 吸筹的阶段盘出了一个底来.还可以再盘下去.再探一个底。很多的机构就是通过这样的盘底方式可以完成建仓.然后拉高.选择了合适的时机在底部的时候买进。　　2、不要一次性的重仓买进。任何时候、任何股票都不应该一次性地重仓的介入。如果资金量较大的话.比如在20万以上的.应该先少量的试探一下， 先买2万元试一 试.待证明判断正确之后再来逐渐的增加。少量的试探是做股票的一个原则，它可以防止投资者因为思路跟不上的话.盲目地陷进去。另外.分批介入还可能因为大 部分的短线操作都不可能是一下子买到最低价的.许多股票在大幅度前会有“二次下探”过程。如果投资者是从少量试探直到重仓介入的话.就可以避免“二次 下探”造成的被动的局面。　　3、不需要害怕股票的价格高。投资者在买股时常常会认为涨幅大的庄股的风险也大.是不适宜参与的;而涨幅较小涨得慢的个股后劲足，完全性高。这 实际上是存在一 种误区的。股票涨幅大并不就意味着风险就一定是大的。有的股是能一涨再涨的，原先自己不敢买的“顶部”，最后被证明是“腰部”,而自认为是安全的股价却始 终原地踏步甚至。判断某一只股票值不值得参与.关键是看在目前的价位主力有没有出局的迹象，看在目前价位上股票还有无上涨的可能.而不是看它涨了多 少。如果一只股票出现涨升的情况.很难说它已经没有上涨空间了。　　散户在卖出股票这一环节，最常见的问题有：　　1、卖出决策不能依据盈利多少做出。很多时候投资者在有了10%到20%的盈利就急于卖出，而事实上，往往这只股才刚进入主升浪，后市还会有一波丰厚行情。卖出后又看着股价天天上升，唯剩下一声叹息。　　2、等待下一波反弹卖出。假如你看到你持有的股票中，有正处于顶部或下降阶段时，马上卖出，不要犹豫！千万不要指望它反弹回原价卖出，否则你只会亏损更多和失去再次赚钱的机会。　　3、卖出决策不能依据业绩好坏做出。股市中总是会有很多人拿着一只早已处在弱势的股票却又因为其季报或半显示业绩不错而不卖出。但是我想告诉你，没有人买的股票业绩再好也不会上涨，永远记住股价上涨是因为有人买进，而且买进力量必须大于卖出力量。　　好，接下来就是重点的卖出技巧分享图；　　1、上下同死叉，股价就要垮。　　2、顶天立地，卖出要急。　　3、哥俩剃平头，股票不能留。　　4、双峰触天，跌在眼前。　　5、乌云盖顶，卖出赶紧。　　6、长箭射天，跌在眼前。　　7、经过一些时间在高位形成一个圆弧形态，并且急跌脱离圆弧形态运行，可说明是顶部成立，应立即卖出，反抽机会也是最后的逃命机会。　　8、股价形成头肩顶形态后出现较大的跌幅，应立即卖出。并最终完成该形态最小量度跌幅。　　9、股价形成了大双头其多个小头的走势，当跌破形态劲线位后形成较大的跌势，其间的反抽始终未能重返劲线位之上立即卖出。　　10、箱体整理一段时间后跌破下轨进入下跌趋势中，在跌破下轨时应立即卖出。　　11、股价跌破对称三角形下轨时应立即卖出，之后并一路下跌。对称三角形仅是下跌过程中的修正形态而已。　　12、下降三角形低点形成水平线而高点不断下移形成一条下倾线，显示抛压加大，一旦水平线跌破应立即卖出。　　13、上升趋势线上升一段时间后，突然破位下跌，并跌破上升趋势线的下轨线，说明上升趋势已变，此时应立即卖出。　　14、爆跌后股价见底反弹拉升至前期箱体整理密集成交区时，会有解套盘的压力而进行震荡整理状态，后市经过一些时间的消化整理后才有上攻的动力。　　15、股价经一些时间的上升之后，5日均线逐渐向下跌破10日均线为短期卖出信号。当10日均线向下跌破30日均线应为中期卖出信号。　　16、很多朋友常常一买就跌，股票都在亏损。但我可以告诉大家，有许多一直关注我的朋友都了改善操作。股民必加本人Q群：，帮助你选择正确的股票和买卖时机，绝不收任何费用！ 　　几句忠告：　　1、不必计较持有股票时间的长短，而须重视行情是否到达顶峰。　　2、当股价上升时，如果一心想追求更高利润，迟迟不肯在高位卖出自己持有的股票，贪心的结果时常坐失良机。　　3、见好就收，保持战果，需要机智和忍耐想配合。　　4、一定要设立止损点，而且必须严格执行。　　特别提示大家，在最高点卖出只是奢望，故不应对利润的不圆满耿耿于怀，以免破坏平和的心态。在市场里，如果过于苛求的话，到头来都只剩一个“悔“字：悔没买，悔没卖，悔卖早了，悔仓位轻了……所以，在投资上留一点余地，便少一份后悔，也才有可能小步快跑常赚钱。
已有--个人赏过
涨停板预测如何？打个分吧
看完这篇文章有何感觉？已经有 &
以下网友评论只代表同花顺网友的个人观点，不代表同花顺金融服务网观点。
<span class="sub-rq-num" id="atNum_关注人气
212文章数量
39216访问量
&&专注于财经领域，分享经验
24小时热文排行
您有什么问题想要告诉我们？（内容或者商务合作请联系）
写下您的看法和建议...
留下您的联系方式，以便我们向您反馈结果热门推荐：
　　有人都听说过一个美女通过斐波拉契数列成功躲过两次大跌，比较吸引大家的眼球，在这里小编我就给大家一个简单的解释斐波拉契到底是何种奥妙。斐波那契数列由十三世纪意大利数学家斐波那契发现。数列中的一系列数字常被人们称之为神奇数奇异数。它在预测大盘的过程中有着广泛的应用。
　　什么是斐波拉切数列？
　　0 1 1 2 3 5 8 13 21 34 55 89 。。。。。。
　　0和1是初始数，后面的数都是由此两个数衍化出来的。斐波拉契线取的周期是衍化数列，即：1 2 3 5 8 13 21 34 55 89 。。。。。。
　　那么，斐波拉契数字在周期中又有什么样的规律呢？
　　1，斐波那契数字在日循环周期中最大上升天数为55天，34天，21天；
　　2，斐波那契数字在周循环周期中最大上升周数为34周，21周，13周；
　　3，斐波那契数字在月循环周期中最大上升月数为13月，8月，5月，3月。
　　根据以上规律，我们如何预测大盘走势？
　　一、月线周期：比如我们看上证指数月线图
　　月线上，最大周期分别为3,5,8,13；最大周期中的最大值是13；我们可以看到取5178为起始周期，画出斐波拉契线，第3个交易日，见第一个波浪最低点2850；第8个交易日见最低点2638，同时，黄金分割线调整极限位置为0.236位置，即2638，封死了下跌空间；所以从5178往下跌的下跌趋势在第8个交易日结束！
　　二、周线周期：我们再看上证指数周线图
　　同样取5178最高点为起始周期，画出斐波拉契线；周线上最大周期值分别为13,21,34；其中34是最大周期指中的最大值；在第34个交易日，大盘创新低2638点，周期上成功锁定此位置就是调整的极限周期；同时，黄金分割线调整的极限位置为0.236，即2635点，在此位置同时锁定下跌空间，横向斐波拉契线最大极限周期与纵向黄金分割线极限下调位置同步锁定，2638点就是大周期趋势拐点，等用于历史上的8,325等点，未来上证指数绝对不会创新低！
　　我们继续看周线图：
　　2638大周期趋势拐点锁定之后，市场新趋势形成；取2638为趋势周期，画出斐波拉契线，最大周期值是第34个交易日；同时，黄金分割线0.236到0.382区域为主力建仓区域；上图可以看到，上两周就是第34个交易日，成功锁定大周期建仓周期结束，市场迎来拉升周期！！当然，在拉升之前，来一下洗盘也是非常正常的一件事情！所以，上证指数先抑后扬，中线行情将会在节后展开！节后拉升的盘面将会再次出现！
　　三、日线周期：我们在看上证指数日线周期
　　1、2638大周期趋势拐点在月线、周线同步确定之后，接下来从2638反弹，反弹浪周期什么时候结束？参考反弹空间是多少？
　　取2638为起始周期，画出斐波拉契线，日线最大周期分别为21,34,55，55为最大周期中的最大值；反弹空间，参考黄金分割线0.382位置，即3120点；最大周期的最大值为55；我们可以看到，在第55个交易日，大盘变盘中阴线击穿智能辅助线，结束反弹浪！
　　2、4月20日的中阴线结束2638以来的反弹浪之后，那么，以3097为最高点的新的下跌趋势形成，那么，这个下跌趋势什么时候结束呢？
　　取最高点3097为起始周期，画出斐波拉契线，在第34个交易日，变盘中阳线，结束了下跌趋势，取的是日线中的最大周期的34；这个变盘意味着3097以来的下跌趋势结束，同时也意味着2780是接下来的新趋势最低点，未来最低点绝对不会跌破2780，不然就打破了趋势周期律！！
　　3、5月31日中阳线变盘结束了3097以来的下跌趋势之后，那么，从2780往上走的新趋势什么时候结束呢？
　　取最低点2780为起始周期，画出斐波拉契线，第34个交易日，开始变盘往下走，结束了反弹浪！回踩确认六月箱体平台之后，在第55个交易日变盘上攻，遭遇黄金分割线0.382位置的强压，最高点3140.44，出现叠数盘口，阶段性见顶。
　　4、3140.44叠数盘口出现，阶段性波浪见顶之后，接下来的调整趋势什么时候结束？
　　取最高点3140.44为起始周期，画出斐波拉契线，28号是第29个交易日，距离下一个变盘周期34还差5个交易日。上周本人之所判断上涨，选的是第21个交易日为变盘周期，但是，本周一9月26号的大阴线击穿了3000点的平台，并跌破前低点2995点，故最大周期值向后延续，下一个变盘周期是国庆节后的第二个交易日。
　　这些经验都需要投资者仔细观察揣摩。投资者用该方法分析一下当前大盘的势，是不是可以获得一些非常好的启发呢？
　　好了，今天斐波拉契线的用法就讲到这里，有不懂的可以来学习。任何指标、功能和方法都不是百分之百成功，费波拉契线也只是一个辅助指标和功能，跟所有的功能一样，只能给自己一个参考，提高成功概率，更清楚地看清楚市场的规律。
　　每天分享股市最新资讯，分享我个人的一些操作方法和建议，欢迎关注微信：V600519。解决选股难、买了不涨，一买就跌等问题,助你捕捉最及时的买卖点和操作策略，欢迎来扰。
请先登录再操作
请先登录再操作
微信扫一扫分享至朋友圈
金融市场风云昼变，拨开迷雾，直击金融真相！
以洞见和趣味服务于以新商业领袖为主的全球化新经济时代读者
为价值而生 | 原创 | 深度
新媒体的实践者、研究者和批判者。
全球市场，深度解读，就在凤凰iMarkets
金融小故事，有趣又有料七招让市场预测更精准
我的图书馆
七招让市场预测更精准
　　【七招让市场预测更精准】从未像今天这么重要。顾客忠诚度下降，全球化竞争加剧，都令市场预测更加困难。不仅如此，产品、营销和渠道都在扩张分化，产品生命周期也更为缩短。
　　因此，一些公司正采取新的方法进行预测和计划。这些方法有一点是共通的：。
　　基于我们的研究和经验，共有七条是大多数"协作式预测"所遵循的。
　　1、让公司高管参与预测。2、解释对各部门工作的好处，激励各岗位员工积极参与。3、针对改进预测可能带来的实际效果，制订看得见的目标。4、应用最佳的技术手段，确保各项经营数据标准可查。5、聚焦高利润领域，以集中公司资源做好预测。6、根据公司整体目标的达成情况，对参与预测的员工进行奖励。7、坚持持续改进。
　　Forecasting has never been more important—or harder.
　　Customers are less loyal, and global competition more fierce, making it difficult to predict where sales are going. Adding to the problem: Products, sales and distribution channels all have proliferated, and the life spans of products have gotten shorter.
　　As a result, some companies are being forced to adopt new ways to improve
and planning. And a common theme links them all: collaboration.
　　Based on our research and experience, are seven rules companies can follow to make the most of collaboration in their forecasting efforts.
　　1.Get Senior Executives Involved.2.Explain the Mutual Benefits.3.Clearly Define Goals and Agreements.4.Use the Best Technology.5.Focus Where Revenue and Profits Are Greatest.6.Link Incentives to Companywide Goals.7.Aim for Continuous Improvement.---------------------------------------------------------------------------------------------------【精准预测 技术为先】编者按：当今瞬息万变的商业环境使得企业的预测工作变得更加困难。但是，使用基于网络的，可以使经理人更好、更快地做出计划决策。这些预测工具不仅能提供单一的数据库，保证经理人从某一系统中获得的信息与从其他系统中获得的信息是同步的，还能帮助经理人在更为及时的信息支持下，更快速地修正预测偏差。不过不要以为有了这样一套软件就高枕无忧了，预测的改善有赖于员工、流程和技术三大因素的完美结合。　　提起计划和预测，当前的局面可谓喜忧参半。忧从何而来？瞬息万变的商业环境使得预测变得更加困难。“世界各地的冲突、动荡，以及未来消费者需求的不确定性等因素导致了许多公司在自己的业务部门做预测时，拒绝给出任何指导意见。”科尔尼公司（A.T. Kearney）副总裁兼加拿大金融机构项目组负责人万贝（Mike Wambay）如此说道。　　此外，首席财务官和财务经理们还会收到来自直线经理的包括收入预测、库存水平预测及销售目标预测等在内的各种信息。对这些预测进行解读并去伪存真并不容易。而且，来自不同业务部门的相互冲突的预测报告也会给一致意见的达成制造困难。企业最后不得不进行妥协，让各部门依照各自的职能分别制定出各不相同的预测计划。　　“例如，财务部门的预测通常都是最保守的，因为财务会考虑将来谁来付那些账单；而营销部门的预测则是最乐观的，”Answerthink咨询公司旗下哈克特集团（The Hackett Group）的创始人之一兼高级副总裁亚克森（David Axson）说道，“如果生产部门将其生产计划建立在营销部门的预测之上，那么他们将会生产出过多的产品；如果将其建立在财务部门的预测之上，生产的产品又会太少。因此销售部门将对营销部门的预测进行调整，生产部门又对销售部门的预测进行调整，然后财务部门又会说没有足够的资金支持生产部门的生产计划。这样的预测流程必须进行改革，以减少对抗、增进合作。”　　喜又从何而来呢？高瞻远瞩、与时俱进的公司早已摒弃了基于Excel等电子表格的预测工具，转而使用基于网络的预测软件。这使得财务经理们能够更好、更快地做出计划决策，同时也有助于直线经理提高他们的预测能力。　　“我们的最终目标是提供单一版本的事实，”Alphablox公司（一家专门开发预算、计划和预测系统的分析软件公司）的大客户销售总监坎贝尔（T.J. Campbell）说道，“真正的问题在于，如果你的竞争对手已经在使用这些工具提高其预测的准确性和速度，而你还在使用电子表格进行预测，你还有多少竞争优势？在财富100强企业中，预测可能是由一个人说了算，也可能是由五千位经理共同参与进行预测。这种情况并不罕见。但这些公司都淘汰了使用电子表格工具进行预测的方法。”　　预测工具的作用　　当今的预测和计划工具能够给财务经理带来如下好处。第一，及时获取信息并做出反应，而无需再将来自不同部门和数据库中的数据进行汇编，然后创建不计其数的电子表格以供进一步分析。经理们可以在单一数据库的基础上进行预测，该单一数据库可以保证从某一系统中获得的信息与从其他系统中获得的信息是同步的。他们不再需要回过头去查看上个月的数据，或者根据那些已经失去时效性和价值的信息拼凑出一份预测计划。第二，按照客户、产品类型、销售区域或其他任何方式组织你的数据。预测工具可以分析出每一个客户的获利潜力，并对不同的销售方式进行建模，而不必像过去那样在前一年的收入水平的基础上人为地加上一个百分比。通过摒弃不协调的或不符合预测趋势的历史数据，消除异常情况。经理们能够更加清楚地看到业务中出现了哪些重大的变化，并更加容易地对这些差异进行修正。　　第三，更有效地将资源分配到企业的不同部门，更好地了解公司的现状以及未来的发展方向。第四，在更为及时的信息支持下，更快速地修正偏差。第五，即时掌握预算的提交情况，并对各个部门是否严格按照计划行事的情况进行监督。第六，向首席执行官提供及时且有针对性的信息，以协助其做出计划决策。　　然而这些好处并不会自动实现，它要求公司在文化氛围、流程和人员等方面做出调整。　　为了应对瞬息万变的商业环境，最佳企业在进行预测时都会将一系列多元化的外部关键绩效指标考虑进去。“他们的目光超越了传统的预测机制，其分析对象甚至包含了与其业务相关的各种行业的发展趋势。这有效地弥补了传统预测方法的不足，”万贝说道，“这样做有助于他们了解在这样的宏观经济趋势下公司将会有怎样的表现。”　　提高预测准确性的另一途径是全面考虑所有关键利益相关者的意见和建议。“由某几个不具有广泛代表性的经理，或仅仅由财务部门制定的预测很可能是不准确的，因为它忽略了其他人可能提供的有价值的意见。”成功公司的实践　　那些在预测方面表现出色的公司通常都让更多的员工，尤其是一线经理参与到预测流程中来，因为他们对各个业务分支未来的发展情况最有发言权。　　“与过去相比，预测变得更为频繁、更为活跃，”亚克森说道，“在预测上表现优异的公司通常是那些能够实时掌握业务发展趋势、了解自身在短期内的发展方向的公司。他们能够对公司上下的实时信息流加以利用。例如，福特公司就能够在实时信息的基础上对其生产计划进行调整。在根据实时交易信息进行短期预测决策方面，戴尔公司和西南航空公司也是各自行业中的佼佼者。”亚克森补充道，当今的预测工具有内置的智能功能，如果销售在下降，该工具会自动建议停止进行新的采购，甚至阻止新的采购订单的生成。　　窗饰产品制造商亨特公司（Hunter Douglas）的计划总监洛伦茨（Art Lorenz）发现他们公司用在预测上的时间与之前相比有了明显的减少。“现在使用的软件可以让我们在5个工作日内完成所有40位一线经理的预测计划，而在使用该软件之前，做出同样的预测需要花上2个多月的时间，”洛伦茨解释说，“此外，以前当我们必须将几个数据库中的信息整合起来的时候，总是发现数据出错。而在使用了这个软件后就再也没有发现这样的错误了。”　　洛伦茨补充道：“对我们这一类型的企业来说，每个月所能拿到的订单数量是很难预测的。但是这个软件为我们的经理们提供了更多的同时也是更好的信息，从而使他们能够更迅速地做出更为详细的预测。”　　协调员工、流程和技术　　随着一线经理们越来越需要对其预测负责，财务部门也越来越有责任将其通过财务分析发现的机会告知给那些经理们。如果某位财务经理发现某一线经理的预测可能会占用过多的预算，他可能会建议该经理对其预测进行修改。或者当财务经理发现某一线经理的预测与其实际绩效相比总是过高或过低，那么他可能就会多花点时间来调查导致这些差异的原因。　　当然，把预测的责任下放到经理身上是一回事，让他们接受随之而来的额外工作却是另一回事。有些经理会觉得频繁做预测有点过头，尤其是当他们觉得自己已经是在超负荷工作时。他们应该从何处入手？哪些绩效考核目标是必须加以重视的？预测和计划会占用他们多少时间？企业可以通过相关培训来帮助他们克服不安情绪，并教会他们使用预测工具，让他们了解工作绩效的改善将会给他们带来哪些利益。　　你可能会想，有了当今技术所能提供的各种帮助，我只要到市面上购买一套最新、最好的软件就能解决所有关于预测的问题了。如果是这样，你就把事情想得过于简单了，而且你还可能为此付出高昂的代价。预测的改善必须依赖于员工、流程和技术这三大因素的完美结合。如果员工不了解预测的新流程或在此过程中用到的新软件，所有的技术投资将会付诸东流。财务经理和首席财务官们需要向直线经理解释这是一个什么样的软件，它可以如何帮助他们提高绩效水平，以及如何帮助公司实现利润水平的最大化。----------------------------------------------------------------------------------【 准确预测企业的未来】俗话所讲的"未雨绸缪"在实际的管理工作中是必须的，但前提是建立在对企业未来发展的尽量准确的预测上，而不是漫无目的、毫无头绪的随机行为。决策者在作出一项对企业影响深远的重大决策前，必须有足够的、基于对过去的总结和对未来的展望得来的证据来支持自己。& & 预测当然不能象神话那样准确，但管理者对整个社会的政治、经济、文化发展态势的深入了解，对自己企业的战略、文化、产品、员工、客户、竞争对手的深刻认识，还有现代的技术手段的辅助，能让预测变得尽可能合理。& & 本文介绍了一些预测手段，读者可以酌情选择加以运用到管理实践中去。& & 现代经济理论发展迅速，首先是商业周期理论的产生、反映经济增长与倒退的各种经济指标不断建立，计算机应用分析程序的发展也日新月异。所有这些都对新型经济预测技术的发展起到了促进作用。"温故而知新"是大多数预测人员预测理念的关键。这并不意味着将来只是历史的重复，或者历史是唯一的依据。显然，社会经济形势与全球经济发展趋势绝非一成不变。但是，采用合理的理论框架，对历史发展趋势进行分析，就能够为预测提供最充分的资料。& &&如何起步& & 如果你以前一直认为不过是凭空臆想，你就必须遵循如下步骤，才能逐渐建立起一个正规的预测程序:& & ● 确定问题。& & ● 决定如何用科学预测解决问题。& & ● 确定需要预测的具体项目。& & ●为预测工作设定适当的完成目标、解决问题的时限。& & ● 了解并研究其它企业过去进行类似定向预测时采用的技术与理论。& & ● 听取多方建议，尤其要认真研究正反两方面的意见、权衡利弊。& & ● 分析企业的自身条件与限制，选择相应的预测模式。& & ● 进行预测工作。& & ● 充分分析、掌握预测结果。& & ● 制定决策，并根据预测的结果采取相应措施。& & ● 实行跟踪总结，对照预测结果与实际结果的差异。& & ● 根据具体情况，对预测模式或技术进行相应调整。& & 采用以上步骤，有助于了解宏观经济的基本形势，并掌握企业常用的预测技术。商业预测技术有两种分类方法：一是按时间分类，二是按定性与定量为标准对预测技术进行归类。& & 商业预测按照时间分类共有短期、中期与长期三种。短期预测一般只针对近期形势，主要用于指导企业每天或一周的运营安排。这种预测的期限通常只有未来一到两个月。中期预测的时限跨度从一、两个月到一年不等，主要对企业制订年度生产计划提供参考。而长期预测则是指对一、两年以上商业前景的预测，主要用于指导新产品生产、扩大生产规模等计划和长期财务管理安排。& &&定性技术& & 定性预测技术以专业人士的分析意见为主，经常在量化数据缺乏的情况下使用。由于对相关领域的问题非常熟悉，因此资深专业人员往往能采用定性技术对近期情况作出合理精确的预测。使用定性预测方法的关键是确定合适的人员，并使他们对预测结果达成共识。& & 定性预测技术主要有："执行委员会"预测法、"特尔斐"预测法、销售人员调查、客户调查、历史纪录类比和市场调研。其中有些技术明显包含有量化分析的成分。& & "执委会"预测法是指从企业各相关部门挑选出员工代表组成小组，此小组从企业内各个部门与企业以外广泛收集各种信息数据，经分析作出预测结果。无论是对新产品还是对现有的产品和服务，这种方法都是最为常用的。但是，这一方法容易受到强烈主观愿望或高层人员态度的影响，因此时常难以反映出全体预测人员的共识。在使用这种预测方法时，一定要确保充分收集并考虑到所有相关信息。& "特尔斐"预测法是"执委会"方法的一种变体，其内部交流过程是间接的、具有重复性，程序也更加严密，以尽可能减低组织内部交流带来的负面影响。这一预测方法有多种应用形式，其基本程序是：确定参与预测的专业人员之后，每人收到一套经过精心组织的问题或形势说明，由各人分别作出答复。结果送交一名项目协调人或小组处汇总，而这一人员或组织独立于"特尔斐"预测流程之外，并不直接参与预测工作。所有个人的预测结果以匿名形式发还给那些预测人员，再由他们对同伴们的预测结论作出评价。这一程序可能要重复几次，才能最终形成一致意见，或许还需要预测组成员进行集中讨论。利用电子技术可以大大缩短这一程序所需的时间。& & 销售调查则是把不同产品、部门或地区的销售人员呈报的数据进行汇总分析。经理人员有时需要对汇总的结果进行修正，以避免人为因素导致的预测偏差，使结果更接近真实情况。比如说，如果企业实行销售定额奖励制度，预测的数字就可能趋于保守。如果企业的目标定得很高，预测就难免过于乐观。要进行行之有效的销售调查，就必须建立一个顺畅的交流系统。& & 对单一或系列产品进行销售预测，还可以采用与企业客户直接交流的方式。这种方法比较适合那些客户数量相对较少的企业。市场调研可以采取邮寄调查问卷、定向跟踪调查、电话访问和现场访问等方式。这些调查结果可以用来分析特定地区的市场反应。历史记录类比是预测新产品销售情况的另一种方法，通过对照历史上近似产品的销售情况对产品销路进行预测。& &&定量技术& & 量化的预测模式对历史记录进行统计分析。有些定量分析要用企业的历史数据来预测企业未来的表现。此外，政府或民间预测机构公布的大量数据也颇有帮助。总的说来，在相关数据充分的情况下，比较适合使用定量预测。其主要理论基础是，历史规律在将来同样适用。& & 在定量分析方法中，最常见的是时间序列分析。时间序列分析可分为两大类：移动平均数和指数平滑法。移动平均数是一系列平均数值的组合。例如，利用移动平均数预测近期销售情况，就要把以往若干时段（如以周或月为标准单位）的实际销售量相加，再除以时段数即可。在计算加权移动平均数时，还要对以往时段销售量数值加权。权数总值为1，所加权数随时间顺序增加。移动平均法的主要优点是方法简便、快速，而且成本低廉。而主要缺点是无法反映周期性、季节性等原因的影响。& & 指数平滑法是一种特殊类型的加权移动平均法，计算当前销售量或其它变量的加权值，对未来变量做出加权预测。这一计算方法包含了所有以往预测中所需数值，但是计算起来非常简便。& & 统计指标在预测中的作用同样重要。多年以来，在国家经济预测中长期使用的指标有三种：超前指标、同步指标与滞后指标。其名称表示各类指标与商业周期的关系。其中任何一种指标体系都无法囊括纷繁复杂的经济活动，因此必须将众多数据充分结合，才能比较准确地预测出经济的发展趋势。& & 大量数据经过分类整理与归纳，最终形成若干综合指标，其中最主要的就是超前、同步与滞后三大指标。其中，超前指标包括周平均工时、生产商最新定货数量、股票价格、成套设备定货数量和消费者预期指数等。把各种超前指标进行综合，有助于把握商业周期的规律，主要用来预测经济发展走势的变化。同步指标中则包括工业生产、制造和贸易销售量等数据。& & 滞后综合指标中主要反映单位产品劳动成本、库存销售比例和分期付款信贷及分期贷款额度等数据。对许多企业来说，这些数据都是预测未来经济形势的重要指标。& & 无论是靠主观臆测，还是使用大量量化数据处理的预测模式，任何企业的运营都离不开对未来的预测。也许在很多小规模稳步运营的企业中，仅靠经验进行判断就足够了。但是实际上，预测程序还是越周密、越准确越好。本文介绍的预测方法只是当前最常用的几种。这些方法是相辅相成、互为补充的。对这些技术进行认真选择并准确应用于实践，企业就能满怀信心地迎接未来。----------------------------------------------------------------&【把预测标准化】许多企业没有设定符合实际的成本和财务目标，结果导致重大亏损和现金流问题。利润流失不仅仅是经济滑坡造成的，它还反映出企业未投入必要的时间和精力，开展至关重要的销售和需求活动。& & 做好预测其实并不像听起来那么难。正确地运用成熟的预测技术能显著提高利润。具体来说，在规则指导下用统计学方法进行预测，并制定更为动态的企业全面规划，能够去除运营决策中的一些猜测因素，让预测的焦点重返优化盈利，而非等事情发生了再去"救火"。据Gartner Group称，成功实施统一预测流程的企业至少可望获得10%的收入增长。& & 由于竞争对手和市场状况变化莫测，许多高层经理人对预测的准确性表示怀疑。但许多大型企业如通用电气和沃尔玛已经找到可靠的预测方法，并在整个企业范围加以运用。走出预测的误区& & 首先要淘汰无效技术。有些企业使用非常复杂的模型，却没有适当地把企业的供应商和分销商网络考虑在内，从而使结果不可靠。& &&而在另一个极端，许多企业过分依赖销售人员和经理的意见来产生结果。证据显示，不管他们多么富有经验，这些人员的意见可能导致不确切的结果。因为他们往往：& & 混淆目标（希望）和预测（现实）；以为自己的个人判断比统计预测更可靠；预测结论为本职能部门服务，不信任其他部门的预测；高估营销攻势以及其他收入管理行动的效果。& & 不要依赖于公司单个部门的预测结论。例如，财务、制造和销售等职能部门可能各自独立地产生预测结论，但没有一个部门监控其他部门预测中的变动因素，并修正自身的预测结论以反映这些变动。& & 有这些问题的企业必须解决若干技术事项，才能创建可靠的。所需要的数据通常分布在多个系统中，如财务、生产、销售和供应链。在大多数企业中，获取所有这些数据几乎是一件无法完成的任务。但如果信息技术的构造能整合这些不同的系统，员工提取数据就会相对容易些。& & 许多企业还需要进而解决流程问题，这就要实施系统的、跨部门的预测方法。还应考虑企业政治和信任问题。六种最佳预测实践& & 有些企业已经开始采取措施改善其预测能力。制造和零售领域的许多企业认识到，疏忽大意的预测标准导致了高库存和低利润。& & 为解决这个困扰各方的问题，一些制造商和零售商联合开发了一套标准，用于整个供应链规划和预测。贸易伙伴运用"协作规划、预测和补货"（CPFR），就共同的经营目标和措施达成一致，携手制定销售和运作计划，并通过电子化协作更新销售预测和补货计划。参与各方还运用标准方法收集供应商和顾客的意见，并采用标准数据格式产生销售预测结论。采用CPFR的企业包括伊斯曼柯达、货物零售商 JC & & Penney、金佰利-克拉克（Kimberly-Clark）、凯马特（Kmart）、那比斯科（Nabisco）和沃尔玛。根据制造业咨询公司Industry Directions的调查，采用CPFR标准的企业，其预测准确率提高了约20%。例如，沃尔玛的"网上零售链"系统向公司5,000多家供应商中的3,500家提供每周预测数据。这些数据让人观测到沃尔玛的零售活动，帮助供应商改进其预测，在正确的时机向零售商提供产品。然而，大多数企业对预测流程投资不力或者欠妥。& & 根据零售和其他行业公司的经验，现已出现由以下6种最佳预测实践组成的一套方法：●标准化输入●标准化预测方法●预测频率●限制偏向●测量绩效●采取协作式销售和运营规划&尽管情形各异，遵循这些实践的企业都将提高其预测能力。成功的原因远不只是购买最精巧的软件。收益来自于更好的数据、人员、流程和工具。& & 首先要标准化输入到销售预测流程中的信息。如果你的销售代表都遵守同样的规则对商机加以分类，预测模型每次就能基于相似的数据标准运行。& & 标准化就是要以统一的规则对销售机会加以分类。首先，你要界定销售周期的阶段。然后，界定需要取得什么样的进展才能进一步上升到下一阶段。最后，根据标准规则，确定签约的几率。总的来讲，输入的信息应该基于事实而非主观意见。最普遍的预测方法是时间序列模型，它依据的是将当前情形跟过去类似阶段进行统计比较。它能让人们观察当前的活动，预见未来的结果。& & 有了时间序列模型，你可以根据以往预测的准确度或偏差度，对预测结论加以调整，使得当前的预测更为可靠。譬如，你在新的季度开始前5周作预测，你回顾以往季度开始前5周所做的预测，将预测结论跟实际结果比较，然后相应地调整新的预测结论。认可数据而非直觉& & 许多企业拥有收集数据点并运行预测模型的应用软件。包括ERP和"供应链及需求规划"软件中的财务和预算模块。时间序列模型最适合于短期预测。如果需要做中长期（即超过6个月）预测，时间序列方法就不能揭示出必须考虑的长期趋势。& & 大多数企业每季度或每个月产生预测结论。如果所要求的精确程度和回应速度较高，这样往往是不够的。在某些情况下，采用实时企业预测模型的公司每周就要做一次预测。你越早更新预测结论，就能越早知道哪些领域需要帮助，需要对生产层面做哪些调整，应该如何调整预算。& & 预测频率过低会导致预算和实际结果的严重脱节。当然，你不希望停顿业务，光做预测。但一般来说，预测频率越高，其结论就越准确。& & 尽管所有工具和研究显示相反的结果，许多商务人士仍认为自己的判断比成熟的统计技术更准确。这些偏向性难以预料，因为在不同的时间有不同人员参与预测流程。预测流程中混入个人偏向性，将削弱比较历史数据的意义。& & 最佳做法是限制个人主观预测。总的来说，要相信数据和统计模型而非直觉。如果你必须加入个人判断，也要等统计模型产生了预测结果之后，而不是在此之前。& & 要持续改进任何举措，绩效测定都是至关重要的，预测流程也不例外。你需要系统的方法来评审预测失误，不断改进自己公司的流程和模型。最佳途径是组建任务团队，评审以往的预测。最好由高层经理组成委员会，其使命是改善数据、流程和执行中的薄弱点。有效实施预测流程& & 运用统一的输入信息和标准模型做出更好的预测后，协作性规划流程就要在全公司和所有供应商当中开始运作。该流程称为"销售与运营规划"（S&OP），通常每周进行一次，涵括所有主要经营领域。它将基线预测跟供应链限制、资源可利用性、营销-促销信息以及其他相关运营信息结合在一起。& & 结果就产生了整套供需计划和财务计划。这些计划用来平衡供需，处理需求薄弱领域，并利用各种机会。要确保所有经营领域都追求相同的目标。下面是实施有效预测流程的若干建议：& & 为当前运营树立基准。将自己的预测方法跟行业和其他公司的最佳实践相比较。对公司内部的预测人员做调查，然后将结果与行业调查作比较。& & 教育预测人员和用户。由于大多数商学院都不讲授预测，许多经理人不懂得预测。要在方法、程序和应用方面对经理人进行教育。针对改进的可能性，解释为何值得花时间去做。& & 组建跨职能任务团队。将中层预测人员和业务经理组成团队，调查企业的基准，然后确定期望的方法和成果。这种讨论会可以演化为常设任务团队，实施所需要的全企业变革。& & 评估数据质量。你的机会管理流程是全公司统一的吗？是否始终如一地在每个领域为每个产品捕捉信息？员工们是否及时利用系统，使数据达到高质量？你很可能会发现许多不一致，关键在于找出并解决这些不一致的地方。要让企业不同部门代表组成的控制委员会参与进来。& & 实施沟通流程。设计糟糕的流程可能导致预测者和使用者之间的裂痕。这是预测中常见的陷阱。要避免这样，必须确保仔细规划自己传达预测结论的流程。要确保预测者和使用者就数据的格式和数量达成一致意见。& & 重新设计公司规划流程。准确的预测应该成为公司规划流程的关键驱动力，而这要求大多数企业完全改变其规划方式。不应该只是每季度运用不同的假定，从各个领域推导出计划，计划应该更为动态，可依据预测的变化短期内进行调整。为实现这一点，就要引进标准，使得企业的各个领域一致并同步地调整其计划。要考虑实施滚动计划，使之适应不断变化的需求并且能够让企业资源得到高效利用。& & 所有这些举措都要求你改变业务流程，获得高层支持。你需要兼顾变革管理、流程、战略和技术的综合规划。-------------------------------------------------------------------------------【企业预测新韬略】编者按：你在千方百计寻求有效的预测手段？建议你采用以企业驱动因素为基础的预测方式。由于这种预测方式抓住了推动企业发展的真正要素，成功的实例的确令人信服。但本文作者也提醒你，好方法并不等于好的结果，知道怎样结合自身企业的具体情况推行才是成功的关键。& & 纯粹的财务预测已不复存在，代之而起的是以企业驱动因素为基础的预测方式（以下简称动因预测）。预测不再仅仅是对做做微调，领先的财务主管们正把目光投向他们企业最关键的10到15个驱动因素，如市场份额、竞争定价和产品周期等。根据上述驱动因素的变化，他们对企业的发展做出全面预测。& & 设计恰当的话，动因预测能确定每多销售一件产品所带来的成本及收益情况，使这种预测方式与财务趋势分析有所不同，而且可以解释为什么预测数字可能与原先的计算有偏差。& & David Axson（亚克森）是CEO Solutions for the AnswerThink Group（编者译：慧聪集团）的执行董事。他说：“我们要从物质性和易变性两个方面看预测。在快速成长的小企业中，预测更为关键，因为企业的迅猛发展可能会超出其能力的承受限度。比如说，订单源源涌来，但企业基础设施是否到位，能否支持你满足这种需求？简言之，预测是帮助企业控制财务易变性的工具。”& & 如果按老路子走，预测可能是一件让你绞尽脑汁的繁琐事。据慧聪集团下属企业、咨询公司Hackett Group（编者译：哈克特集团）估计，一般预测需要21天才能完成，也就是说，每次预测完成之时，就已迟了将近一个月。此外，对一年后的事情进行预测，其准确性远逊于对一周或一个月后事情的预测。抓住中心& & 具备看清其战略单位现状的能力，是TEXACO Inc.（编者译：德士古公司）主动选择推行其现有预测系统的压倒原因。它把德士古公司的战略单位维系在一个两年计划中。& & 德士古公司通过将战略经营单位独立出来，改善了其资本支出的分配方式。这对资金密集型企业异常关键。瓦塞说：“过去，一桶油价格下跌3美元时，我们只好通过所谓‘共同承担法’大量削减资本支出。我们往各部门打电话，询问他们可以削减多少资本。现在如果要削减支出，我们只需了解哪个项目可以削减支出、削减多少，根本不用考虑这个经营单位究竟在世界的哪个角落。”& & 软件公司J．D．EDWARDS（编者译：爱德华公司）在开发企业商用软件方面处于世界领先地位，目前正对其预测流程进行大重组。该公司最关键的一个改进举措，是将预算和预测流程与公司战略相联系。这一重组项目源于以下启示：财务部门80%的时间用于处理发票付款和记录帐簿，只剩下20%的时间进行增值活动来帮助进行一流的预测。& & 财务报表、预算及预测总监Sue Evans（易婉苏）说：“我们马上找出一些改进机会。其一便是实行方便用户、可集成实际数据的预测模式。”& & 爱德华公司实行的是六季度循环预测，重在考察关键的业务驱动因素。尽早了解预测结果，加快确定目标的过程，这是实现企业目标的一个关键因素。& & 易婉苏说道：“我们拥有4,000多名员工，而且队伍还在不断地迅速壮大。在这种环境下，公司要将目光紧盯在公司的发展方向上是很困难的。六季度循环预测的一大益处是，将决策支持者的时间解放出来，使他们能够真正关心公司的发展方向。”经验法则& & 跟所有的流程重组项目一样，推行新的预测方式也会碰上一些潜藏的陷阱。企业了解其关键的业务驱动因素及业绩表现，乃是至为关键的。& & Management Consultants Ltd.（编者译：管理咨询公司）的合伙人Tom Hertog（何陶）说：“一个企业组织成长迅速时，很难意识到其生产能力不足以维持高速增长。企业往往只盯着高收益、高净利，因一叶障目而看不到整体，所以常常迷失方向。”& & 何陶建议企业重组预测流程时，应做两件事：一是对预测模式中的假定前提进行检验和了解；二是推行系统一体化计划时多一些谨慎。何陶观察到：“如今找个现成模式修正一下太容易了，但从根本上质疑模式中的假定前提可就难多了。就系统一体化而言，你所冒的风险是，重蹈覆辙的速度更快，并且会将这些错误带入你的决策模式中。因此，除非已采取保障措施，否则你会把自己未曾意识到的问题复杂化。”& & 全球性顾问公司Gunn Partners（编者译：贵恩合伙公司）驻瑞典顾问Lee Gregory（格高礼）认为，企业不应任凭自己让电脑生成的预测信息掩没。“你可不能受电脑信息的役使，使你对自己已掌握的信息充耳不闻，如竞争对手的行动等。否则，一旦发生不可测的事情，就可能对你产生巨大冲击，也许你都难以做出反应。”& & 不管你的企业经营何种业务，做预测的一条经验法则是，预测的详细程度应与要做预测的时间长短相适应。格高礼说：“我所看到的一大障碍是，人们努力做出最详尽的预测，他们也以这种方式预测18个月以后的情况。要做出预测的时间段越长，就越难做出详尽的预测。”& & 哈克特集团建议采用如下前景/临时预测的最好做法：& & * 建立预测流程。完成预算业绩目标的过程中潜存着风险或机遇，预测流程可以对此提供早期警示。有效的预测能让你知道在企业经营中会遇到的各种具体问题。即使企业发展稍有偏轨，有效预测也会提醒你立即采取行动，否则财务年度结束时会出现不小的漏洞。& & 只有例外或预测结果与原计划偏差过大时，才能准备和提交修正预测。多数企业失于没遵守一条预测的基本准则：不要认为到了月底或季度尾就该做预测。亚克森说：“除非发生了实质性事件，否则做预测毫无意义。”& & 企业也许在一定时间内只对部分产品项目做出预测。如果你所预测的产品项目80%毫无变化，就没有必要重新预测。& & * 将预算分析及其上报的要求集中到为实现预算对计划进行的策略调整上。不要一味强调预测的财务结果，应重在相关的变量。如果预测揭示出质量问题，应考虑采取什么措施并权衡各种选择。亚克森说：“应让预测结果更具可操作性。如今，许多公司的预测仅仅停留在揭示问题上。如果预测能告诉你出了问题、出问题的原因及应注意哪些变量才能解决问题，那预测就价值不菲了。”& & * 将预测系统与预算结果及实际结果结合起来。通常预测系统是自成一体的电子表格，需要大量可能会出错的内容重新输入工作。个别分析人员可能已建立了预测系统，但你也许并不知道这些系统是否准确。亚克森说道：“你的计划是你原以为要做的事，但实际上你要的是现在要做什么。预测就是大致解释两者的不同。”& & 应确保在预测自动化处理过程中使用统一工具。一致性和简单化是良好预测流程的标志。但是，如果各经营单位不采用统一的架构和系统，预测过程就会变得复杂起来。亚克森警告说，如果对此疏忽，“光是分析所有数据，就会占用大量时间”。& & * 使用具有多种“假设”场景的建模工具，开展灵敏度分析。坚持建模工具要使用多种“假设”场景。比如，你想知道市场持续以5%的速度增长时的预测结果，如果本年度其余月份增长速度减至3%，你应能看出其中的不同来。& & * 确保各层面的用户能够以电子方式获取和提交数据。这种最佳做法重在系统一体化。例如，地区销售人员要能在网上做出其销售预测，并以电子方式呈交给其上级。& & 预测现在愈加不是财务活动，它更象是战略规划的一部分。财务部门的所有人员都应努力深入了解企业的关键驱动因素。从这点来讲，预测可用于确定关键的经营战略是否正在贯彻实施中以及需要做何调整。
发表评论：
馆藏&46324
TA的推荐TA的最新馆藏}