project-management-of-Huawei ---华为项目管理10大模板(可直接套用_非常实用)(wbs).pdf. 看了之后能让你立即上手。 Design 系统设计方案 238万源代码下载-
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&详细说明：---华为项目管理10大模板(可直接套用_非常实用)(wbs).pdf. 看了之后能让你立即上手。对系统架构不可多得的一份资料-10 template of project management of Huawei. It s a powerfull and usefull example for your project management. You can get it when you read.
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&[] - 进行Android开发的很好的例子，里面有88个，各方各面的都有。
&[] - 最高优先级优先”调度算法的基本思想是把CPU分配给就绪队列中优先级最高的进程。静态优先级是在创建进程时确定的，并在整个进程运行期间不再改变。
　　动态优先级是指进程的优先级在创建进程时可以给定一个初始值，并且可以按一定原则修改优先级。例如：在进程获得一次CPU后就将其优先级减少1，或者，进程等待的
&[] - openni kinect
handdetect
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&[] - IT项目管理――第三章――wbs案例 东软资料！！
&[] - wbs的创造者之一格雷戈里T.豪根博士的作品。包括对WBS概念及应用的全面、系
统和实用性阐述。
&[] - 华为IPD（集成产品开发）流程，是华为集成产品开发的内部培训教程。包括：客户需求管理、市场流程管理、IPD管理体系、系统设计概要、业务计划开发、产品开发、生命周期等项目。是集成管理很好的参考教程。
&[] - 一套软件公司正在使用的完整的开发模板，适合中、小型项目使用。某项目经理在定义项目范围时绘制了如下所示的WBS。根据该图，下列说法中（1）是正确的，（2）是不正确 - 软题库
已开通智能题库考试
2012年上半年信息系统项目管理师真题（上午综合知识）
某项目经理在定义项目范围时绘制了如下所示的WBS。根据该图，下列说法中（1 ）是正确的，（2 ）是不正确的
（1）A、图中第一层的内容有误，子项目和可交付物不能置一同一层 B、图中的第2、4、5层都有工作包，违反了WBS的分解原则 C、图中展示的是一个分解方式合理的WBS D、图中的工作包是WBS中较大的单元，可向下继续分解 （2）A、可重新设计该图，将项目生命周期阶段作为第一层 B、可重新设计该图，按照组织结构形式进行工作分解 C、可重新设计该图，以列表形式展示 D、可重新设计该图，将外包出去的摸块从图中去除以达到精简目的
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第15题： 综合布线系统应采用共用接地的接地系统，如果独设置接地体时，接地电阻不应大于（）。A、1Ω &&B、2Ω & &C、3Ω & &D、4Ω答案解析与讨论：第1题：
某软件开发项目的用户在项目初始阶段提出的需求不全面也不明确，此项目宜采用（ ）开发。 A、生命周期法& B、原型法&& C、面向对象的开发方法& D、瀑布式开发方法答案解析与讨论：第15题：
项目经理正在使用因果图，确定特定要家与潜在问题之间的联系。项目经理正在执行的工作属于质量管理过程的哪个步骤?
A.质量保证。
B.质量控制
C.质量计划
D.质量工具答案解析与讨论：第53题：
&进度控制应该遵循的原则有 （ ） 。 ①工程进度控制的依据是建设工程施工合同所约定的工期目标 ②发挥经济杠杆的作用，用经济手段对工程进度加以影响和制约 ③以质量预控为重点，对工程施工全过程实施质量控制④在确保工程质量和安全的原则下，控制工程进度 A、①、②、④&
B、①、③、④&
C、①、②、③&
D、①、②、③、④答案解析与讨论：第28题：
甲公司将其开发的商业软件著作权经约定合法转让给乙公司，随后甲公司自行对原软件进行改进，形成新版本后销售.那么，甲公司的行为( ).
A.构成侵权，因为甲公司不再享有原软件的使用权
B.不构成侵权，因为对原软件改进后形成了新版本
C.不构成侵权，因为对原软件增加了新的功能
D.不构成侵权，因为甲公司享有原软件的使用权
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以下有关帧中继网的描述中不正确的是 （ ） 。A、帧中继在虚电路上可以提供不同的服务质量 B、在帧中继网中，用户的数据速率可以在一定的范围内变化 C、帧中继网只提供永久虚电路服务 D、帧中继不适合对传输延迟敏感的应用答案解析与讨论：神马？用excel来做项目管理？
非常感谢豆瓣好友&樱桃芭蕉&的分享，本文遗留的两个问题已经得到解决～详情请见本文末尾。
临时充当了一个项目的项目管理人员，电脑上没装项目管理专门的软件，之前也用过excel来做过小团队的资源管理，所以，现在临时上马，又把目光投到了无所不能的神奇的excel身上。
现在感觉良好，于是又迫不及待来和大家分享分享了，多多拍砖哦。
下面即是一个山寨的excel项目管理模版了～颜色配色大家可以忽略，这些都是次要且可以调整的。
Part 01: 任务分解
任务分解是成功项目管理的第一步。术语一般称为WBS。临阵磨枪，看了一些资料，放到这里，以便于大家理解。了解更多，请点击。
如何进行WBS分解:
目标&任务&工作&活动
WBS分解的原则:
横向到边即百分百原则&&指WBS分解不能出现漏项,也不能包含不在项目范围之内的任何产品或活动。
纵向到底指WBS分解要足够细,以满足任务分配、检测及控制的目的。
WBS分解的方法: 　　
至上而下与至下而上的充分沟通
一对一个别交流
WBS分解的标准:
分解后的活动结构清晰
逻辑上形成一个大的活动
集成了所有的关键因素
包含临时的里程碑和监控点
所有活动全部定义清楚
总之，无论是使用excel，还是使用project，或者是其他任何神马工具，任务分解是第一步，学会分解任务,只有将任务分解得足够细，你才能心里有数，才能有条不紊地工作,才能统筹安排时间表 。
任务分解之后，你可以使用excel来自定义你需要展示什么信息。我的建议是至少展示以下信息：
任务定义：即使线下沟通过，但是在这里的撰写，还是要尽可能定义清楚，是&确认&还是&交付&，或者&完成&，在工作量上是不一样的概念。
最晚开始与截至日期：这里没有用&时长&和&开始时间&，而是用了&最晚开始&和&截至时间&的组合，是因为，截至时间是每项任务经过最终的deadline加上讨论得到的每项任务的&时长&倒退得到的。所以，截至时间是每项任务必须要保证的。我只需要每个负责人知道这一点。而最晚开始时间是截至时间减去&时长&得到的。但是最早开始时间我并不关注，他们什么时候都可以开始，但是我会根据这个最晚开始时间来发出提醒&&根据你进行的资源评估，你再不开始就来不及了～
关联任务：设置前置和后置关联：对于任务之间的影响关系一目了然。A任务&：代表受前面A任务影响，若A任务不完成，我无法开始。&A: 代表本任务是下面A任务的前置任务，若本项任务不完成或有延迟，下面A任务会受影响。这个后面再细说。
当前状态：项目管理表需要每日检查，时时更新，并将重大变化时时通知给相关方。当前状态可以让每项任务的完成情况一目了然，并将延迟的任务重点标识出来。
负责人：每项任务都需要指定一个负责人，而时间点和交付物的标准已经得到了该负责人的正式确认。
Part 02: 顺藤摸瓜的任务关联：
&当犀利哥来找你说，我的任务的截止时间点我不能保证，我要延后2天，通过这个后置关联，你能够马上给犀利哥解释说，你的截止时间如果要后延，会导致你的后置任务即1.8无法如期开始，当我们在看1.8任务时，又会发现1.8若有延迟，会影响2.6无法正常开工&&因此，若要中途调整项目任务，就需要将相关方叫到一起，评估调整的可行性&&一切都要保证最终的关键里程碑。
Part 03: 花花绿绿的甘特图
虽然颜色是土了点，但是将甘特图标注不同的颜色，真的很实用。这个甘特图的颜色和&任务分解&部分的人名颜色是相关的。在一个小项目里，很容易为各种角色指定一个标志色。如此，他打开这个计划表，直接搜寻他的标志色，就对他的任务非常清楚。
&&在项目经理排资源时，也很容易一眼看出某人的资源利用情况：有没有因为并行任务太多而导致某人资源过度饱和，有没有有效利用某人的资源等等。
在复杂的项目里，还可以借助excel的颜色筛选，直接将某个人的任务全部筛选出来：
【心得】：
尽量确保资源得到最大的利用，通过甘特图的形象化展示，你可以对你的项目小组的人每个时间在做什么一目了然，基本上不会出现空白的阶段，如果不受其他项目的影响，所有人的资源都在这张图里了。
尽量保证一个人的资源不会在多条任务里并行，除非是两个任务都是50%的资源投入，且必须要一个人同时做&&比如上图里的犀利哥的任务时间，出现了并行，就是不太合理，需要被规避的。
使用不同的颜色来标注任务，让多人协作时，只看颜色就清楚自己的时间点是什么。
Part 04:&关键里程碑
所谓关键里程碑是一个阶段工作必须要保证的时间点，而这个时间点的顺利完成与否，决定了里程碑以后的各项工作能不能也保证顺利进行。如果关键里程碑都无法保证，将意味着里程碑以后的各项任务要重新调整。
将关键里程碑标注为醒目的红色，并加上里程碑说明，是一个不错的办法。
Part 05:&强大的筛选功能
excel提供了强大的筛选功能，让你在管理复杂的任务时，也能够游刃有余。
按负责人来筛选：
按当前状态来筛选：
Part 06:&冻结窗格，让软件更加像project
我们也期望excel做出来的计划表，能够在拖动查看视图时，日期行和任务行能够锁定在原地不动。使用excel的窗格冻结功能能够轻而易举达到目的。如图所示：点击你期望冻结的窗格交叉点窗格，点击冻结窗格，即达到目标。
Part 07：与Project相比的不足之处
尺有所短，寸有所短。更何况是一个山寨的项目管理工具了。
甘特图不能够自动生成，需要手动去填充颜色。每次去更改和调整时间，都需要去重新填充一下甘特图。
无其他project提供的高级功能（鉴于我确实没有深入研究过，所以也不清楚，但是貌似目前也不需要那些功能）
Part 08：如何制作？
这个问题是本篇文章的最简单的问题了，相信您比葫芦画瓢也能够画出来，说不定加入您的想法，会比我做出来的模版更好。
我的做法：
Step1：预留左侧6列
Step2：将其余列选择足够多，然后&右键&选择&列宽&，将列宽改成1.8-2.5之间即可
Step3：预留以上3行，左侧6列以上3行用以写项目名称以及任务分解字段名，右侧被改变列宽的头部3行，用来填充日期。
Step4：日期与星期填充，excel其实有强大的自动完成功能，不过日期目前我还没找到自动从今日开始填充的方式，星期的填充，你可以输入一，二后直接使用自动填充工具完成。
Step5：输入已经确认的任务分解结果，输入已经排好的日期，并根据这些填充甘特图
Step6：适当美化，保存分享
另外，特别提出，软件和工具只是软件和工具，计划如果不在日常工作中时时检查，仍然就只是计划，不能真正发挥价值。excel来做项目管理的好处是一般人的电脑上都会安装excel，便于你共享项目计划，但是依然要不断地进行&过问&，及时更新项目每项计划的进度，才能够真正发挥出项目管理的作用。
如果您觉得本文对你有用，并且也希望在项目管理里使用一下excel，欢迎不断分享你们的心得。我还有很多遗留问题需要得到解决，比如：
1. 自动填充真实的日期（星期是已经实现了，但是日期到了30，31号不能够自动从1开始填充）2. 每次打开软件，将当日的列自动标注红色
欢迎多多拍砖交流～
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来自豆瓣好友&樱桃芭蕉&的分享：
你好，没注册搜狐，所以就直接豆邮了 这两个问题都可以通过公式实现：
<font color="#. 自动填充真实的日期（星期是已经实现了，但是日期到了30，31号不能够自动从1开始填充） 解决办法：在第一个日期的单元格（假设该单元格是A1）中填入起始日期，比如，在其后的单元格中输入公式=A1+1，然后横向拖曳即可。
同时为了使显示为&1&，可右键选择&设置单元格格式&，在自定义类型中输入d
<font color="#. 每次打开软件，将当日的列自动标注红色
假设日期在A1单元格中，选择格式菜单中的&条件格式&，选择公式，然后输入= IF（A1=today（）,true,false)，将底色设置为红色即可（heidi目前没有实现整列标注红色，只是单个单元格标注成了红色，以后再研究研究～）
&&最后修改于
请各位遵纪守法并注意语言文明您的位置：
&&&&&& 正文
WBS在项目管理中的应用研究
】【】&&来源：职业培训教育网
&&& 一、定义&&& 项目管理是通过和项目组织的努力运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划组织协调控制旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。项目管理最重要的特点是使管理工作按照一定次序有序进行，使各项工作能够从始至终地连接起来，避免了工作衔接不上或信息反馈不及时等缺点，有效利用各种资源，在预算范围内（时间、费用、人力）完成既定的任务，项目组织中每位成员积极性要被充分调动，为组织以及每个项目的成功做出贡献。&&& （一）、项目管理的特点&&& 1、项目管理是一项复杂的工作&&& 项目一般由多个部分组成工作，跨越多个组织需要运用多种学科的知识来解决问题，项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性，还需要将具有不同经历来自不同&&& 组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作甚至其复杂性远远高于一般的生产管理。&&& 2、项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织&&& 项目的复杂性随其范围不同变化很大，项目愈大愈复杂其所包括或涉及的学科技术种类也愈多，项目进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的，它们要求这些不同的部门作出迅速而且相互关联相互依存的反应。但传统的职能组织不能尽快与横向协调的需求相配合因此需要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专组织这样的组织不受现存组织的任何约束由各种不同专业来自不同部门的专业人员构成。&&& 3、项目管理具有创造性&&& 由于项目具有一次性的特点因而既要承担风险又必须发挥创造性这也是与一般重复性管理的主要区别，项目的创造性依赖于科学技术的发展和支持，而近代科学技术的发展有两个明显的特点是继承、积累性。&&& （二）、项目管理的基本职能是项目计划、项目组织及项目评价与控制。项目计划就是根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活动做出合理安排。它系统地确定项目的任务、进度和完成任务所需的资源等，使项目在合理的工期内，用尽可能低的成本和以尽可能高的质量完成。项目计划按其活动内容分类主要有项目主体计划、进度计划、费用计划、资源计划等。最常用的进行项目计划的工具主要有工作分解结构（Work Breakdown Structure-WBS）。&&& 二、WBS的定义&&& WBS是英文Work Breakdown Structure（工作分解结构）的缩写。&&& W&Work：为克服障碍、实现某种目标而通过身体或头脑付出努力或施展才能；&&& B&Breakdown：划分成部件或分类；分离成基本物质；经受分解；&&& S&Structure：事物在明确的组织形式下的排列。&&& Work Breakdown Structure（WBS）工作分解结构：对应当由项目团队执行以便实现项目目标，并创造必要的可交付成果工作，按可交付成果所做的层次分解。WBS将项目的整个范围组织在一起并加以明确。每向下分解一个层次，就意味着项目工作的定义深入了一步，WBS最终分解为工作细目。WBS的层次结构以可交付成果为对象，包括内部和外部可交付成果。WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。&&& 三、WBS的作用&&& （一）、WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。WBS把复杂的事情简单化，使项目的任务执行起来更容易。&&& （二）、WBS把项目所要做的工作都清楚的展示出来，不漏掉任何重要的事情和任务，是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。&&& （三）、WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。容易分解出作业估计所需的时间，便于完善进度计划。&&& （四）、WBS将任务落实到部门和人，有利于界定职责和权限，也便于各个方面就项目进行沟通。&&& （五）、WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。&&& 四、应用WBS 应注意如下原则问题：&&& （一）、在WBS分解前要认真研究合同，了解项目的范围和任务。&&& （二）、WBS是把一个比较复杂的事情逐步分解为比较简单的过程， 让原来看起来不可控的一件事情变得清晰和可控，分解的粒度是&可以分配，可以交付&。&&& （三）、分解中要结合责任体系和任务，把握各责任人的管理深度。&&& （四）、WBS不应孤立存在，它可以和项目中其他的编码体系结合起来以体现出不同的管理意义。&&& 五、WBS的步骤&&& 不同的项目，其范围、性质可能都不一样，项目管理的目标和重点不尽相同，项目的WBS结构也并不一样。但无论对何种项目进行WBS划分，都必须兼顾WBS的三种不同层次的作用。划分项目的WBS结构还必须遵循一定的方法论。具体说来，划分项目的WBS结构必须遵循以下步骤：&&& （一）、确定项目特性并确定WBS层次，比如项目的不确定有多大？项目的规模又是多大？&&& （二）、确定项目管理的重点，为项目管理目标划分优先级别，比如，项目质量是放在第一位的，还是项目进度居于首位。&&& （三）、针对项目管理目标的优先级别确定每级WBS划分方法。&&& （四）、确定可交付成果的组成元素。&&& （五）、为工作分解结构进行编码。&&& 从以上解释，我们不难看出，WBS是将项目加以定义，明确项目工作任务的。由此可见，WBS在项目管理的重要地位，所以&没有WBS，就没有项目管理&。&做正确的事，正确地做事&是我们从事项目管理的一句格言，WBS首先解决的就是&做正确的事&问题，只有明确了&做正确的事&，&正确地做事&才有基础，所以我们说WBS是现代项目管理的重要基石。&&& 六、结合简单实例进行分析&&& 新华公司为了目前全局的发展战略的需要，计划临时组织一个项目小组，负责在公司的空地上建设一处临时用房，用于加工产品。该临时工房的建筑面积为100㎡，总投资约为29500元。&&& （一）、利用WBS对项目进行分解如下表&&& （二）、活动列表、紧前工序和工期估计情况如下&&& （三）、运用WBS方法，可以很好地将计算机技术尤其是数据库技术、更为有效地运用到项目管理中，对实行集成化管理，提高管理效率。现根据各个工作之间的关系和工期，结合Project软件进行工期综合分析，具体结果如下图。可以得出总工期为12天，同时可以得出网络图，甘特图等（图略），如果有每个工作相应的费用，还可以进行各深入的分析。&&& 七、结论&&& WBS在项目管理中起着非常重要的作用，它的正确与否决定着整个项目管理的成败。上面的简单案例的WBS分解，以及结合project软件的应用，为项目管理者提供了重要的参考。【】 责任编辑：heilni
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工程项目管理的WBS分解结构提要：D 办理项目规划手续D/01 申请规划设计方案审查通知书D/02 专项审批（人防、消防、交通、园林）D/03 年度开工转正式计划
　　工程项目管理的WBS分解结构
　　A 签订项目管理委托
　　B 项目管理部进场
　　C 工程图设计
　　C/01 方案设计
　　C/02 初步设计
　　C/03 初步设计报批
　　C/04 图设计
　　C/04.01 施工图设计
　　C/04.02 施工图审核
　　C/04.03 交付图纸
　　D 办理项目规划手续
　　D/01 申请规划设计方案审查通知书
　　D/02 专项审批（人防、消防、交通、园林）
　　D/03 年度开工转正式计划
　　D/04 申领建设工程规划许可证
　　E 办理工程开工证
　　E/01 领取开工审批表
　　E/02 市政配套签署意见
　　E/03 招标办领取申请表
　　E/04 招标办办理审批手续
　　E/05 施工总承包合同运作
　　E/05.01 资格预审文件、招标文件的编制与送审
　　E/05.02 投标预备会
　　E/05.03 发招标文件
　　E/05.04 勘查现场
　　E/05.05 招标文件编制与提交
　　E/05.06 开标
　　E/05.07 组织投标单位答辩，编制评标
　　E/05.08 定标、发中标通知书
　　E/05.09 商定总承包合同并签署
　　E/05.10 总承包合同备案
　　E/06 监理合同运作
　　E/06.01 投标资格审查
　　E/06.02 发招标文件
　　E/06.03 勘查现场
　　E/06.04 招标文件编制与提交
　　E/06.05 发标
　　E/06.06 组织投标单位答辩、编制评标报告
　　E/06.07 定标、发中标通知书
　　E/06.08 监理合同签署
　　E/06.09 监理合同备案
　　E/07 执行监理合同
　　E/07.01 项目监理大纲审查
　　E/07.02 项目实施过程的监理业绩评价
　　E/07.02.01 工程进度控制
　　E/07.02.02 工程质量控制
　　E/07.02.03 工程成本控制
　　E/07.02.04 工程变更、费用索赔与价格调整管理
　　E/07.02.05 工程施工风险防范与管理
　　E/07.02.06 工程计量与支付的管理
　　E/08 办理委托质量监督手续
　　E/08.01 办理市监督总站登记
　　E/08.02 政府质量监督部门批准手续
　　E/08.03 交纳监督费
　　E/09 施工单位和其上级主管部门的有关签章
　　E/10 粘土砖限制使用费交付
　　E/11 交纳北京市散装水泥专项基金
　　E/12 市统计局办理手续
　　E/13 向市建委申领开工许可证
　　F 施工准备
　　F/01 拆除
　　F/01.01 市场调研、编制招标文件
　　F/01.02 商务谈判
　　F/01.03 确定拆迁单位、签订合同
　　F/01.04 申办拆除许可证
　　F/01.05 拆除施工
　　F/01.06 探察封堵地下管道
　　F/02 筹组施工项目部
　　F/03 砌筑现场围墙、场地平整
　　F/04 施工用电和给排水敷设
　　F/05 临设搭建
　　F/06 规划钉桩
　　F/07 完成施工准备
　　G 建安工程
　　G/01 降水、土方、护坡工程
　　G/01.01 分包工程合同运作
　　G/01.01.01 文件编制
　　G/01.01.02 工程招标、评标、决标
　　G/01.01.03 签订合同
　　G/01.02 执行合同
　　G/01.02.01 审定土方工程施工方案
　　G/01.02.02 放线、验线
　　G/01.02.03 土方施工
　　G/01.02.04 土方工程验收
　　G/02 地下结构
　　G/02.01 验槽
　　G/02.02 垫层、防水、底板施工
　　G/02.03 -2层施工
　　G/02.04 -1层施工
　　G/03 主体结构
　　G/03.01 首层结构施工
　　G/03.02 2层结构施工
　　G/03.03 3层结构施工
　　G/03.04 4层结构施工
　　G/03.05 5层结构施工
　　G/03.06 6层结构施工
　　G/03.07 7层结构施工
　　G/03.08 结构工程验收
　　G/04 屋面工程及屋面设备安装
　　G/04.01 女儿墙、出屋面管口、设备基础
　　G/04.02 防水及面层施工
　　G/04.03 屋面机房、设[1]&&&&
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