> 商战36计
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应用大小：451.9 MB
类别：教学
当前版本：1.2.4
语言：英语
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简介：古今案例通讲,图文音画绝美,收藏级36计App。
商战36计应用说明
将中国古代的兵法策略与当代的商业案例相结合！有声朗读、近400幅插图，全面理解兵家及商战之道！《商战36计》曾获App Store商业榜第一应用！《商战36计》按照计谋排列，分为了“胜战计”、“敌战计”、“攻占计”、“混战计”、“并战计”以及“败战计”。前三套是处于优势所用的计谋，后三套则为劣势提供参考。每一计谋均由两部分组成：故事+古为今用。★《商战36计》之故事：36计配水墨插图：三十六计每一个故事均配有十张左右插图，以视觉还原文字情节（如：讲述班超妙计的“声东击西” 使用了10张插图，勾践败吴的“趁火打劫”使用了13张插图）。全程专业朗读：全套应用配有专业配音（包括故事和古为今用），一边欣赏并观察画面上的人物关系一边收听故事。★《商战36计》之古为今用：《围魏救赵》：原本生产雨伞的日本小厂，利用了怎样的商计华丽转身为世界知名的“尿布大王”？《借刀杀人》：石油大亨洛克菲勒起步阶段实力有限，但又如何借他人之手，成功打败强大的敌人而获取天下？《以逸待劳》：丰田不与日产正面交锋，等后者培育好了市场再“坐享其成”，这后面有什么道理？……《商战36计》每一个故事都将古代兵家刚柔、奇正、功防、彼己、虚实、主客等思想用以解读现代商业社会的经典案例，特别适用于商务人士及企业负责人阅读。★《商战36计》之读者反馈：“华丽的五星级商战经典手册！”——麒程“音乐优美，图画精良。内容非常值得认真消化，推荐！”——hosiarasi“语音播放可以让人释放手眼，随时学习他人成功案例”——Louisa nych安琪艾可致力于移动应用开发，同时具备丰富的移动营销经验。我们以出色的创意、一流的设计和无微不至的用户体验获得全球用户的尊重。安琪艾可官网:合作以及定制产品请联系:安琪艾可官方微博:新浪微博:/angellecho腾讯微博:@angellechoTwitter: @AngellEcho/AngellEchoSH
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06:32:12.668---- 06:32:12.683----15.6001商战36计之趁火打劫
&一、原文和出处&&&&古兵法原文&&&&敌之害大，就势取利。刚决柔也。&&&&原文今译&&&&敌人遭到严重危机之时，就应乘机获取利益。因为刚强取决于柔弱。&&&&出处原文&&&&&有所谓趁火打劫者，临时之盗也。遇有人家失火，即约一二伴侣，飞奔入内，见物即取，或持之，或负之，或扛之。主人加以诃斥，则日：将为汝寄顿于吾家也。盖仓卒起意，利人之危而乘之也。&(徐珂《清稗类钞之盗贼类之趁火打劫》)&&&&出处今译&&&&所谓趁火打劫的人，其实是一些临时的盗贼。遇见别人家起火，就邀上一二十个伙伴，跑进别人家，看见财物就拿，有的人用手拿，有的人用背驮，有的人用肩扛。主人对此加以指责时，他们就说：&准备替你把东西寄存到我家。&这就是仓促间起的念头，乘人之危获得利益。&&&&二、现代经商典型案例及赏析&&&&案例&&&&&BX&趁势而上注册国际名牌商标&&&&BX，刚刚走过她的9个年头，如同她的名字一样，成立伊始，就把顺应国际大潮、循时代节奏、创中国全新服装时尚之美作为己任。经过9年的拼搏奋进，BX已发展成为一个拥有1400万元固定资产，员工1385人，年产60万件套、200余种款式的现代化服装企业。BX男西装的商标成为中国第一个在国际上注册的名牌商标，中国自己的高档男西服从此登上了国际竞争大舞台。近3年，BX公司的经济指标连年翻番，截至到1993年底产值达到1．8亿元，利润达2200万元，比上年增长86％；国内销售达3900万元，比上年增长113%；外销创汇1600万美元，比上年也有所增加。成为北京市合资企业第二大创汇大户。BX公司各种经济指标连续3年翻番。&&&&BX人按照自己独特的思维方式，以自己高品位、高质量的服务、高信任度的声誉、高标准的管理不断地提高自己，征服了客户，赢得了市场，使BX的经营格局大踏步走向集团化、系列化、国际化。与此同时，BX在经营观念、企业精神、视觉认识等方面已有相当丰富的创见和积累。为此，她在走向集团化、系列化、国际化的过程中己建立起自己完整的系统，以便为企业继续顺畅的运转提供强有力的内在和外在能量，更加飞速稳步地向前发展。&&&&建立CI策划班子&&&&BX计划的全部策划工作，由北京BX广告公司主办，北京台贺艺术设计制作公司协办。为完成此项工作，需建立以BX公司副总经理刘玉凯先生为首的策划委员会。委员会成员包括：BX公司内销、外贸、财务、行政、制造部经理；BX广告公司和台贺艺术设计制作公司有关人员。&&&&调查工作&&&&内外调查是为了正确评估BX在社会中的地位、作用及影响，从而找到BX在社会中的正确定位。计划的实施是在这个正确定位的基础上进行的，因此，这项工作极为重要，需要组成专门班子进行调查以及材料收集和整理工作，以确保正确的实施方向。&&&&BX的定位应着眼于：BX的诞生及发展历史；BX的企业规模及相关企业的比较；BX的实力(技术力量、销售力量、生产力量、设备力量等)；BX已有的风格与信念、市场地位、社会地位和社会责任；BX的未来展望。&&&&总之，BX在人们心目中已留下了良好的企业形象，企业文化已具初型，此次策划更着眼于：正确评估BX以往的成功，深刻总结其独特的经营思维，充实完善不足之处，并站在时代与未来的高度，确立BX以服装为主、多方位经营的集团化、系列化、国际化企业定位，创造出全新的、有别于竞争同行和相关企业的独特形象。&&&&调查对象包括消费者、经销商、合作厂商、基本员工、企业领导层、企业档案。&&&&BX公司在跻身世界名牌的战略中，善于及时发现&火源&，并把握好&火候&，以利用战机，发展壮大自己，最终战胜对方，取得谈判的圆满成功。&&&&华尔街大佬因机而发操纵美国白宫&&&&世界商战中，趁火打劫的谈判高手当首推美国华尔街大佬摩根。&&&&1873年，美国经济危机期间，几乎每小时都有宣布破产的消息。费城的著名投资银行杰伊库克公司也永远地关上了大门。库克因在南北战争中帮助政府出售国库券而名声大振，是投资银行家中最杰出的人物。他的破产在当时商业界不啻是一个晴天霹雳，引起了巨大的震动。后来事实证明，即便当时他能渡过危机，但因其力量早已衰微，也难以应付日后约翰皮尔庞特摩根的挑战。&&&&摩根在国内外出售证券的能力举世无双。达布尼&摩根公司和在伦敦的摩根公司及巴林兄弟公司、费城的安东尼&德雷克塞尔、纽约的利瓦伊莫顿以及纽约其他几位大银行家与摩根的联合，所形成的势力与能力使他得以在1871年从库克手中夺过价值2亿美元的国库券，并把其中的大部分出售给外国投资者；1873年的上半年，摩根及其合伙人又以同样理由赢得33亿国库券的一半，并且处理得可谓得心应手。而库克在出售他那部分国库券时却困难重重，这也是库克破产的因素之一。在这场危机中，德雷克塞尔&摩根公司成为美国实力最雄厚的投资银行，控制了美国政府的债券市场，同时继续向欧洲抛出优惠证券。&&&&1884年的金融危机又进一步巩固了摩根的地位。从这时起一直到1913年去世，他一直是美国投资银行业最有影响力的人物。&&&&自1884年11月以来，美国财政部的黄金开始大量外流，市场上掀起了抢购黄金的风潮。当时有个谣言很快传遍了华尔街，说美国政府不得不放弃以黄金支付货币的做法。格罗弗&克利夫兰总统担保这不是事实，但是用抛售美国证券换回黄金的做法仍在进行，致使国库告急，落到了几乎无力偿清债务的地步。
为了救济金库空虚带来的经济恐慌，就必须立即筹集到一笔巨额资金。政府财政当局的估计至少要1亿美元。摩根已知在这股抢购黄金的风潮中，政府已到了无计可施的地步，于是他同贝尔蒙商定，由他们两家银行组成一个辛迪加，承办黄金公债，这样，他们即可解救财政部危机，又可获得高额利润。但因他们的苛刻条件美国国会并没有通过这个建议，总统也难以接受。当时的财政部长卡利史尔计划发行5000万美元的公债，其余半数委托美国国内银行存款。由于正值恐慌之际，任何市银行都自顾不暇，这位财政部长的呼吁便被理所当然地束之高阁了，于是，他又使出苦肉计，以超出面额的117点公开募集5000万美元公债，这一招打破了投资金融界的惯例，也欺骗了投资很行，并重创和惹恼了摩根。由于摩根的操纵，当这位财政部长匆匆忙忙赶赴纽约召集银行家寻求帮助时却遭到了白眼，这是因为他没有接受摩根提出的要么认购全部公债，要么完全拒绝认购没有任何商量余地的谈判条件。&&&&出于无奈，摩根再次被总统召入白宫，互相摊牌。当摩根深知国库存金只剩下900万美元时，更是固执己见，并进而胸有成竹地说：&除了我和罗斯查尔组成辛迪加，使伦敦的黄金重新流入国内外，似乎没有第二种办法来解救陷于破产状况的国库了。现在，我手头就有一张1200万美元的支票没有兑现，若是今天将这张支票兑现了，一切就都完了，要不要我在这里拍电报，现在立刻汇到伦敦去呢？&&&&&在这种威胁下，克利夫兰总统不得不以去洗手间为名，每隔5分钟就去与正在另一室等候的财政部长卡利史尔商量对策。摩根很清楚，若不使出硬的一手来，白宫不会轻易就范。因此，在同总统面谈时，也就&大行不顾细谨，大礼不拘小节&，&单刀直入&，步步紧逼。并且吸起总统讨厌的雪茄烟，悠悠地等待着不能不做出的明智选择。&&&&结果总统在走投无路的情形下，不得不答应摩根提出的条件，白宫在华尔街面前甘拜下风。当夜摩根即取出大量美元交给财政部，帮助财政部渡过了难关。摩根在向政府承包的公债价格与市场差价中就净赚了1200万美元，并且还安排了一项国际协议，在公债发行结束前，不用美元兑换英镑，也不购买美国的黄金，这大大冲击了《夏尔反托拉斯法案》。&&&&企业经营者离不开谈判，而谈判的特征之一是对抗性，谈判双方都希望赢得胜利，千方百计争夺利益。谈判者要想达到预期目的，须真正了解对方的情况，否则打的就是糊涂仗。摩根与总统谈判，探知国库存款甚少，陷入危机，便趁火打劫，逼得总统不得不答应他的苛刻条件，摩根获得谈判成功，并从中赚了大钱。&&&&数公司采取反击战略大获全胜&&&&反击是对攻击所作出的强烈反应，旨在扭转战局，御敌于千里之外。商战中的反击战略，包括以下几部分：&&&&第一，产品反击。80年代初，由于瑞士手表商忽视了电子表和石英表的重要性，低估了卡西欧、西铁城、精工舍的市场营销能力，加上当时瑞士法郎汇率上升的因素，而遭受惨重打击。在这危急关头，瑞士的一些钟表商不得不携手并肩，集团经营，共同研制出了一种成本低廉、款式新颖、具有防震、耐高温的新式薄型表，对日本的挑战予以痛击。在集中促销下，取得产品反击战的胜利。&&&&第二，促销反击。80年代初，苹果电脑遭到来自IBM公司和泰迪公司电脑的攻击，被压得难以喘气。当时苹果公司势单力薄，既缺乏像IBM公司那样多的直接销售人，又没有像泰迪公司那样拥有特约的经销网络，于是，苹果公司将反击法宝押在促销方面。公司抢占黄金时间，在电视上大做广告，在全国各地开展贸易展览，以争取消费者认识，提高知名度，削弱IBM和泰迪的攻势。&&&&第三，生产反击。密其林公司的辐射层输脂技术，成本低、技术高、质量好，给对手压力甚大，先后有20多家小型输脂公司相继被迫倒闭。一些尚未倒闭的公司纷纷筹划反击战略，采取以其人之道、还治其人之身的手段，放弃原先斜纹和叉纹输脂的生产，转向仿效密其林公司生产辐射层轮胎，从而摆脱了危机。&&&&&XY&公司乘虚而入产品占领国际市场&&&&柔道亦称&柔术&，是日本人吸收中国的摔跤技术结合日本武技而创造的一种运动。将柔道战略用于商战，是指用攻其不备、乘虚而入的手段抢占市场，最终击败对手。在所有志在占领市场或使自己在市场居领先地位的战略中，企业家的&柔道战略&可以说是风险最小而最容易成功的一种。美国花旗银行在德国开办家庭银行，不到几年时间，就在德国消费者金融业务中取得了统治地位。他们运用的战略，就是&乘虚而入&的柔道战略。德国的银行家们虽然也知道普通的消费者有一定的购买力，能成为银行的客户，但他们认为，大银行向来是为工商界和富有的投资者服务的，为普通消费者服务不免有损大银行的尊严。花旗银行正是抓住德国金融市场的薄弱环节，创办家庭银行，专为个人消费者服务，经营消费者所需的业务，一切手续都使消费者感到便利。虽然德国银行有极强大的势力，有遍布在每个城市商业区的众多分支机构，但花旗银行所办的家庭银行只花了5年左右的时间，就占有了全德国消费的银行业务。&&&&一般来说，有4种极普遍的陈旧观念，使后来者能够运用柔道术击败阵地坚固、历史悠久的对手，而取得市场领先地位。一是不重视别人的新发明，不注重开发新产品。例如，早在1947年，美国贝尔实验室就发明了晶体管，尽管人们很快认识到晶体管必将代替电子管，但没有一家美国大型电气公司采取行动。当时国际上毫无名气的&XY&公司钻了空子，仅花2．5美元就从贝尔实验室购得技术转让权。两年之后，&XY&公司就推出首批便携式半导体收音机，与市场上同功能的电子管收音机相比，重不到1/5，成本不到1/3。3年之后，&XY&占领了美国低档收音机市场。二是&从牛奶中提取奶油&，只想寻求利润最高的部分。美国施乐复印机成为日本模仿者轻易击中的目标，原因在于施乐的经营战略，集中在一次买许多台或者买昂贵的高效能复印机的大户，对其他零散用户虽不拒绝，但不愿花费力气，觉得划不来。由于得不到满意的售后服务，或根本没有服务，较小的用户最后都跑到施乐的竞争市场中去了。&&&&赏析&&&&在现代经商活动中，&趁火打劫&是经营高手惯用之计。经营者为了使自己的企业和产品在竞争中立于不败之地，双方都希望赢得胜利，千方百计地争夺利益，以达到预期目的。但此计必须要求自己真正了解对手的详细情况，进行分析，论证，认定对手有求于自己时，就可逼得他接受自己的苛刻条件，趁火打劫，获得谈判成功，从中赚大利润，发大财。
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抢沙发，第一个发表评论10年空调商战：兵书36计谋伐天下
空调商战风云十年，各路英豪纷纷使出看家本领，一时间南拳北腿，刀光剑影，兵来将挡，水来土淹，好不热闹。虽然武艺高超，但绝非有勇无谋之辈，将兵书三十计用得炉火纯青，使空调市场一波未平，一浪又起。现将惯常使的二十计一一列举，并妄作点评。
第一计：美人计。
美的空调曾花百万巨资博得巩俐一笑，红颜倾城，一时火遍大江南北。如今美的借韩流汹涌之际，由《我的野蛮女友》女主角全智贤载歌载舞，为消费者推荐美的冷静星空调。
点评：利用名星使美人计，能够快速提升知名度，使受众由对心目中所仰慕的名星的喜爱和信赖，转到对产品和品牌的喜爱和信赖。但是利用“美人计”也千万要考虑清楚，这个“美人”是不是目标消费群体所关注的，如果根本就不为目标群体所关注，可能就是表错了情，枉费心机。
巩俐对目标群体的影响力自不待说，但为《我的野蛮女友》而感动的绝大部分观众是那些对未来充满梦想的少男少女，他们是美的空调的目标消费群体吗？我看很值商榷。
第二计：擒贼擒王。
对于媒体的运用，当年的西冷空调可谓把握了擒贼擒王的真谛——运用最强势的媒体。１９９３年1月２５日杭州西冷电器在《文汇报》头版发布全页广告 “今年夏天最冷的热门新闻，西泠冷气机全面启动”。 这则花一百万元做的整版的广告，制造了连锁反应，打响了品牌，启动了消费者的购买欲望。香港、日本、新加坡、加拿大、英国、法国以及美国的新闻媒体，竞相报道“奇迹!在中国的大报———《文汇报》头版，出现了整版的‘西泠’广告!”。
点评：要使产品在消费者头脑中快速崛起，有两个方法：，一是利用强势的明星，二是利用强势的媒体。在1993年那种媒体相对集中的环境下，由奥美广告策划的西泠空调整版广告起到了石破天惊的的效果，据说广告刊出１７天后，西泠空调预订总数已高达１．５亿元，大大超过了１９９３年全年的生产总量。这则广告无论是从媒体效应还是促销结果来讲都是成功的经典之作。但是西泠空调却没有坚持“擒贼擒王”的路线，在媒体日益多元化和分散化的今天，在竞争对手的猛攻下，几乎听不见它的声音了。
第三计：反间计。
针对行业价格战，格力电器使出了反间计，离间那些对价格动心的消费者。 格力提出“明明白白看‘心脏’，安安心心购空调”的口号，并当众将“格力造”的几款空调大卸八块，由技术人员详尽讲解各配件的技术性能和功用。
点评：在众多对手向消费者抛去低价的媚眼时，格力空调的这一反间计无疑是必要的。但是这个行动声势开展得不够浩荡——只在部分商场举行。如果当初这个“剖心”行动是以广告的方式在强势媒体播出，并且冠上为消费者请命的帽子，可能效果会更强烈一些。不知是底气不足呢，还是魄力不够。
格力空调一直专注于空调领域，在多元化成为时尚的今天，能够抵制诱惑是很不容易的，但是在一些后起之秀的步步紧逼之下，一直处于守势，少了几分冲劲和活力。这是不是和其中庸的广告行为和促销行为有关呢？本来很多诸如价格峰会或白皮书之类的事情都应该由老大振臂而呼，却让小弟们占了先，让别人抢了风头，自已的行业号召力也呈渐微之势。
第四计：远交近攻。
2001年2月中旬，国家质量技术监督局刚刚公布了20家全国空调免检企业的名单，榜上有名的奥克斯立刻在媒体上打出“免检是‘爹’，平价是‘娘’ ”的广告语，并号召其他19家免检企业探讨今年空调的价格走势。结果虽然只有四家企业到场，研讨会草草收场，但却让无名小卒奥克斯出够了风头。
点评：奥克斯此举真是有点合纵连横的味道，一方面以“价格研讨会”来“远交”，一边以价格为武器“近攻”，吸引了眼球，得到了实惠，用黄金搭档里那个小孩子的话说——“乖乖，真的有效！”
第五计：假痴不癫。称重量决定价格高低，是厂家疯了？非也。实在是希望此举能让消费者知道货真价实。在北京某百货大楼空调商场，一品牌空调开展了“金斤计较”活动，每500克50元。据介绍，空调的重量和质量有关联：片数越多，散热面积越大，冷凝效果越理想，而重量当然也会随片数增加而增加。
点评：这个“假痴不癫”的活动实在是有些另类。也足可见促销活动黔驴技穷。论斤卖空调，噱头是有，只是说服力太小了吧？消费者可能会想，空调里面放几个无用的零件不就重量上来了？
促销活动如果不能针对消费者的心理，只会空赚热闹而已。
第六计：釜底抽薪。
日,奥克斯空调向外界首家批露“空调成本白皮书”，以行业背叛者的身份揭开“一台空调究竟该卖什么价”的行业秘密，矛头直指空调实际成本与实际售价的利润黑洞。同时宣布将空调的“贵族外衣”一脱到底，从即日起对市场40款主流机型空调全面降价，降幅高达30％。
点评：价格战可以说是典型的釜底抽薪之计，但让别人日子不好过的同时，也为自已埋下了隐患。利润越来越薄，用于创新的资金也就越来越少，那么后劲也就少了很多。一脱到底的奥克斯，价格屠夫格兰仕，坏小孩乐华，虽然都在短时间冲上了销量，但在品牌形象的建设和积累上，总是让人感觉很单薄。
近期奥克斯的空调广告是一大帮人在声嘶力竭地喊“空调要象奥克斯”，相信会吸引一些工薪阶层的人购买。但是它给了人购买的理由，但却没给人喜欢的理由，就象一个缺乏内涵却老出风头的男人一样，尽管会让人注意，却没有持久的吸引力。
除了价格利器，却没有品牌的外衣，当冬天来临，你用什么抵御寒冷？
第七计：指桑骂槐。
帅康空调以“为命请命”的“斗士”形象，公布“空调质量白皮书”，狠抖空调行业 “偷工减料，以次充好，炒作概念，促销欺诈”的种种黑幕，并借机作出质量、服务承诺，号召成立“空调行业质量联盟”。　帅康举了一个例子：空调压缩机是空调的“心脏”，但某些低价空调企业采用国内某些小厂生产的压缩机，更有甚者利用回收的二手压缩机进行拼装，其成本仅在40元～50元左右，严重地影响了空调的使用效率。帅康也因此提出“2003年应当成为质量洗牌年，而不是价格洗牌年”的口号。
2003年２月２７日广东东洋电机（中国）销售有限公司（ＴＯＹＯ牌空调）在广州当众砸烂了其投资近千万元的“准变颇”空调，同时宣布停止变频空调的生产，并对外宣称：“国内变频能效比目前都达不到5.0，都是伪变频或准变频，都该砸！”。中国变频空调在经历了“辐射危机”后，又遭受“能效质疑”。
点评：说实话，帅康和东洋电机所使的指桑骂槐招，颇有点象杀红了眼的人：你不让我活，我也不让你好死。不过，由于没有行业协会的参与，没有权威机构的认定，在可信度上就大打了折扣。这种阴招使多了会不会先残自已？总之，我没觉得他们揭了黑幕就高尚，就信任他们，倒是看起来有点象在人民民主专政的攻势下投降的“坏分子”。
相比之下，奥克斯是在国家公布免检厂家榜上有名时发布的成本白皮书，当然腰杆要硬得多，众人的怀疑也要少得多。
第八计：借刀杀人。
2003年奥克斯杀入市场所借何刀？——“年检”服务。奥克斯空调日前在北京正式宣布发动全国性洗牌大攻势——投资3000万元独家推出“年检”服务升级大行动，号称此次行动是奥克斯今年以来首次，今后每年的3月13日—19日都将对所售出空调进行“年检”。 奥克斯空调称，过去用户的空调出了问题，要打电话找厂家，这时厂家才派人上门解决，既给用户带来麻烦，又让厂家十分被动，而现在厂家由被动服务变为主动服务，给消费者带来种种利益。比如，消费者在使用家电过程中，一般不会去检验线路、电流电压等运行状况，因此容易发生短路、起火等安全事故，而空调年检可将这些隐患消灭在萌芽之中。
点评：奥克斯今年所借之刀不可谓不锐利，所使之招却很难称准。我总觉得这个年检服务颇有些当年爱多VCD的阳光行动B计划，充满理想主义，却缺乏可操作性。原因有三：
1、 空调需要年检吗？如果使用一年就会有“短路、起火”的隐患，这个空调是什么鬼空调呢？产品质量从何说起？这个年检服务更多在人看来是对自已质量的不自信。因为空调和汽车不一样，汽车在运行当中因为磨损会有可能机械故障导致生命财产损失，空调一般情况下应该不会吧？
2、 消费者有年检的需求吗？空调如果不是彻底罢工了，我相信没有人会要去给空调年检的。而且年检能够杜绝空调在其它使用时间不出故障吗，难！
3、 奥克斯能坚持这种年检吗？如果免费，那奥克斯有这么多充裕资金在空调使用寿命内年检呢？如果是收费，消费者凭什么要你年检？——如果没坏的话。
所以说奥克斯此举作秀成分居多，虽然秀得也算有新意，但恐怕掌声稀微，无论是消费者，还是行业内部。
第九计：借尸还魂。
在空调行业，还魂所借的“尸”是炒作概念。海尔在智慧眼空调之后，主打“氧吧空调”系列，宣扬“有氧有活力”，称氧吧空调技术可以把室内空气的氧气浓度保持在２１％—２２％，从而增强人体活力，并能避免空调病的发生。　　
格力 “数码2000”智能变频空调、美的“随身感”空调、科龙的“制冷制热，‘效’傲江湖”，其它各种“变频”、“回流”、“换气”、“双效” “自然风”、“聪明风”、“变面精灵”、“活性炭滤网”、“负离子”及“光触媒”等不绝于耳。
点评：海尔作为价值竞争的信仰者，在刺刀见红的价格战中，一直致力于差异化营销，其主推的几个概念如智慧眼、氧吧空调都体现了其人性化的细分市场策略。
但是众多厂家猛推的概念背后有不有实际的内容所支撑呢？比如颇受质疑的变频空调，会不会是仅仅为诱导消费者制造的一个口号？比如所鼓吹的健康空调真如其所宣传的那样，能保证封闭的室内空气健康，甚至防病治病吗？
如果不是真正急消费者所急，而是浪得虚名的话，就可能扳起石头砸自已的脚，伤害厂家赖以生存的信誉基石。
第十计：树上开花。
奥克斯是在哪棵“树”上开的“花”，从而“借局布势，力小势大”？——足球。从２００１年底聘请当时的中国男足教练米卢做品牌代言人，到随后开展米卢“巡回路演”和售空调赠签名足球活动，到２００２年五、六月份斥资６０００万元在中央台猛打米卢广告，再到“２００万巨奖任你赢”世界杯欢乐竞猜活动，造足了势，借足了势。今年初，奥克斯再度以“天价”１５０万美元想邀请世界足球先生——罗纳尔多任其代言人，尽管协议仍未最终敲定，但奥克斯又在各大传媒上风风光光了一回。
点评：奥克斯正是借用树上开花之计，充分利用事件营销和体育营销，营造了轰动效应，使其迅速崛起为市场强势品牌，成了2002年的大赢家。环环相扣，步步为营，体现出了其连环计的非凡功力。
第十一计：上屋抽梯。
如何让消费者上得“屋”来？各厂家也想尽了办法。
森宝电器向北京市消费者协会推出10万元人民币“消费维权法律基金”。消费者遇到质量和服务上的问题时，如果森宝公司不予以合理解决，北京市消费者协会有权动用这笔法律基金赔偿消费者的损失。
小天鹅波尔卡空调在广州开展免费试机活动：消费者可以凭有效证件到小天鹅波尔卡的代理商处领回空调先试用消费，觉得满意后再付账。
　广州松厦冷气宣布，在松厦公司各连锁店购买任何品牌空调，一个月内如不满意，无任何原因可选择退机或换机服务，不附加任何收费。
点评：但愿厂家用免费试机、无因退货等办法让消费者高高兴兴进了屋，就千万别把消费者下屋的梯抽了。因为把消费者当傻瓜，最终愚弄的是自已。
第十二计：苦肉计。
继日奥克斯在广东发动“空调反恐行动”后，奥克斯空调使出苦肉计——“一分钱的空调”：顾客只要购买奥克斯小三匹柜机，再加一分钱，即可获得另外一台一匹分体挂机。同时承诺，此次推出的一分钱空调同样可以享受厂家提供的优质售后服务，包括免费送货、安装及3年整机保修、5年压缩机保修。
点评：奥克斯可以说是空调大战中最活跃的因子，每次出手都有可圈可点之处。奥克斯为什么要上演这出没有利润的苦肉计？因其深信在2003年度的广州空调市场，能够抢到5个亿的市场份额。 所谓一分钱空调其实就是降价，但因为包装成了“一分钱空调”，就给了媒体话题，引起了关注。
促销活动的成功包装与否往往决定着活动的轰动度和参与度。
但奥克斯也不妨居安思危问问自已：除了秀之外，还拥有什么？品牌建设是日积月累的过程，决非一朝一夕之功。在攻城掠地的凯歌声中，该想想长远发展的战略了。
第十三计：金蝉脱壳。
针对愈演愈烈的价格战，科龙电器施金蝉脱壳计，在原有的科龙、容声、华宝三大品牌的基础上，推出“康拜恩”这一新的品牌，以抢占中低端市场。。　
点评：为避免低端产品和过低的价格给原有的强势品牌带来的负面影响，多品牌策略是上策。但空调市场的竞争已日趋白热化，新品牌的培育需要强有力推广，而且今天的消费者更为重视品牌和产品附加值，他们会认同定位于“低端”的新品牌吗？　科龙能不能利用康拜恩金蝉脱壳，既保全自已高端产品的架子，又在价格战中考出高分呢？
第十四计：隔岸观火。
三菱、松下、日立、夏普、ＬＧ、伊莱克斯等一直追求高质高价，与价格战明确划清界线，隔岸观火。
点评：当666元、888元各种价格低得触目惊心的空调一路高歌猛进之时，外资品牌们眼看着支撑不住了。用句时髦的话说，该与时俱进了。在价格洪水泛滥之时，要求自保，恐怕得适度参与了。因为在这些成本白皮书、质量白皮书之下，已没有向消费者炫耀的神秘资本了。
第十五计：假道伐虢。
2003年３月９日，ＴＣＬ空调在广州启动了供应商、生产企业、销售商三方联动的“同心经营模式”。同心经营模式是指通过对产业链各个合作环节间的信息共享，整合供应商、生产企业、经销商与消费者的资源，以降低流通过程中的经营成本，使厂商由原来的博弈关系转变为利益的共赢。
　　除了ＴＣＬ，长虹空调也表示要通过整合产业以谋取资源的最佳使用效率。　
点评：在渠道上下功夫，对硝烟滚滚的空调业已不是新鲜事。春兰、格力都曾在渠道上进行过几次大的改革。这次TCL借整合企业自身的流通链能否成功讨伐市场之“虢”呢？诚然，同心经营模式因科学配置资源，大大增强了企业的抗风险能力。但这种“攘外必先外内”的策略能否成功避免汹涌而来的价格战呢？大军过处，安有完土？这种期望显然是理想化状态的。
第十六计：趁火打劫。
面对空调这块奶酪，众多厂家趁火打劫。
赫赫知名的家电业巨头和拼装空调的“螺丝刀厂”纷拥而至；
在汽车市场搅得风生水起的吉利集团推出夏芝空调，扛着价格战大旗，宣称将无限量供应1000元以下的空调；
总投资5亿元，万家乐空调生产基地横空出世；
新飞宣称投资规模１．２亿元，年产目标为１００万台；
美菱与德国知名家电企业西格玛合资，出手２亿元投资空调，年产目标５０万台。
点评：吉利、万家乐的同志们会不会赶了个晚集呢？400家厂家，近1000万台的库存不够忙呼么？新军们还不断来搅局。
第十七计：围魏救赵。
春兰凭借持续多年高比例的科技投入，先后开发出压缩机变频技术、空调静音技术、摩托车水冷发动机技术、电喷发动机技术、流体仿真设计等上百项拥有自主知识产权的核心技术，成为国家权威部门评选出的惟一入选机械工业竞争力十强的家电企业。春兰空调在降价以前就始终在市场上保持较低价位，即使如此仍连续多年名列全国日用电器行业经济效益第一。
点评：作为技术战的代表，春兰空调没有把精力放在肉搏上，而是采取围魏救赵之计，以技术之战突破价格之围，这是不是值得我们的家电企业深思？实际上长虹从自已一手发动的价格战的泥潭中重新崛起，关键就是其背投技术的杀手铩。怎样培养自已可持续性的核心竞争能力，该让那些醉心于价格战的家电企业想一想了！
第十八计：混水摸鱼。
据报道，一些企业为降低成本，在生产制造中做手脚。比如空调外壳一般用0.6厘米厚的材料，现在有的可能只用0.5-0.3厘米。在销售环节上，由于利润的下降也导致服务下降，以前请专业技术人员安装，但现在改为民工，只要挂上就行。根据2001年第四季度有关部门的检测，部分降价品牌的质量只相当于国内90年代初的制造水平，其使用寿命只有正常情况的1/3。
点评：大潮汹涌，泥沙俱下。但害群之马的出现可能会导致行业的信任危机，将其清理出局也是当务之急。不过话说回来，这也为坚持优质优价的高端品牌提供了口实。
第十九计：走为上。
没摸透中国空调市场脾气的惠尔浦，使的是脚底摸油，走为上计。美国惠尔浦是世界最大的家电制造商之一，1995年全线出击中国市场。惠尔浦蓝波空调年生产能力为60万台，但其年最高产量没超过20万台。当降价风波席卷而来时，惠尔浦先是坚决不从，后又仓促跟进，但结果因货款回收慢等问题陷入困境。最后于1998年低价卖给以色列的空调大王莱特公司。
点评：赢得起，输得起，该出手时出手，该放手时放手，这也是大家风范。怕就怕非要做拼命三郎。
第二十计：暗渡陈仓。
2002年，家用中央空调开始进入快车道。随着高收入阶层的人们有意识地追求高品质的、和谐的、健康的、环保的以及个性化的家居生活，家用中央空调被推上前台。美的、海尔、格力、海信等均已加入战团。目前在北京、上海、广东、江苏、浙江等经济发达省市已形成热销。
点评：是抢蛋糕，还是做蛋糕？当千军抢过独木桥，还不如另修栈道，暗渡陈仓。只有不断去发掘消费者的需求，并不断地满足消费者的需求，企业才能获得持续性发展的原动力。
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