71系统集成项目管理工程师教程-第13页
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71系统集成项目管理工程师教程-13
项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行；建立项目章程将使项目与执行组织的日常运营联系起来；项目通常是由项目实施组织外部的企业、政府机构、公；(1)市场需求（例如，由于汽油短缺，某汽车公司批；(2)营运需要（例如，某培训公司批准新设课程项目；(3)客户要求（例如，电业局批准新建变电站项目，；(4)技术进步（例如，电子公司在电脑内存和电子技；(5)法律
项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文 档。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可由投资 人发布。发布人其在组织内的级别应能批准项目，并有栅应的为项目提供所需资金的权 力。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。尽可能在项目早期确 定和任命项目经理。应该总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项目启动时任命会 更合适。建立项目章程将使项目与执行组织的日常运营联系起来。在一些组织中，项目只有 在需求调研、可行性研究或初步试探完成后才被正式批准和启动。项目通常是由项目实施组织外部的企业、政府机构、公司、计划组织或综合行动组 织，出于以下一个或多个原因而颁发章程并给予批准的。(1)市场需求（例如，由于汽油短缺，某汽车公司批准制造低油耗汽车项目）。(2)营运需要（例如，某培训公司批准新设课程项目，以增加收入）。(3)客户要求（例如，电业局批准新建变电站项目，为新工业园区供电）。(4)技术进步（例如，电子公司在电脑内存和电子技术改进后批准研制更快、更便 宜和更小的新视频游戏机项目）。(5)法律要求（例如，油漆厂应环保法律法规的要求，批准研发对人体无害油漆的 项目）。(6)社会需要（例如，某发展中国家的非政府组织批准向霍乱高发病和低收入社区 提供饮用水系统、厕所与卫生保健教育项目）。上述激励因素又称问题、机会或营运要求。这些激励因素的中心主题是：管理部门 通常必须做出如何应对及批准何种项目并颁发项目章程的决策。项目选择方法包括测算 项目对于项目所有者或赞助人的价值或吸引力，也可能包括其他组织决策准则。项目选 择也适合于选择项目执行的各种方式。项目章程的编制过程主要关注于记录建设方的商业需求、项目立项的理由与背景、 对客户需求的现有理解和满足这些需求的新产品、服务或结果。项目章程应当包括以下 直接列入的内容或援引自其他文件的内容。(1)基于项目干系人的需求和期望提出的要求。(2)项目必须满足的业务要求或产品需求。(3)项目的目的或项目立项的理由。(4)委派的项目经理及项目经理的权限级别。(5)概要的里程碑进度计划。(6)项目干系人的影响。(7)职能组织及其参与。(8)组织的、环境的和外部的假设。(9)组织的、环境的和外部的约束。(10)论证项目的业务方案，包括投资回报率。(11)概要预算。6.2.2项目启动的依据1．合同如果项目的客户是外部的，则需要来自客户的合同作为项目启动的依据。2．项目工作说明书项目工作说明书(sow)是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。对内部项 目而言，项目发起者或投资人基于业务需要，或产品，或服务的需求提出工作说明书。 内部的工作说明书有时也叫任务书。对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到，如邀标书、投标邀请书或者合同中的一部分。工作说明书需要说明 如下事项。(1)业务要求：一个组织的业务要求可能基于市场需求、技术的进步、培训需求、 法律的要求或政府的标准。(2)产品范围描述：记录项目所要创建的产品的需求以及产品或服务性特征。一般 情况下，产品需求说明书在项目的启动过程中并不是很详细，在项目后续的过程中随着 产品特征的明确会逐渐细化。这些需求说明书也要记录项目所创造的产品与组织的业务 要求之间的关系，或记录项目所创造的产品与引出产品要求的激发因素之间的关系。虽 然产品需求文档的形式和实质内容因行业而异，但它应该总是保持足够详细以及支持后续 的项目计划。(3)战略计划：所有项目都要支持组织的战略目标。执行组织的战略计划作为项目 选择的一个最重要因素来考虑。3．环境的和组织的因素在项目启动时，必须考虑涉及并影响项目成功的环境、组织的因素和系统。这些因 素和系统可能促进项目也可能阻碍项目，包括下列这几项主要因素和系统。(l)实施单位的企业文化和组织结构。(2)国标或行业标准。(3)现有的设施和固定资产等基础设施。(4)实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解 聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等。(5)当时的市场状况。(6)项目干系人对风险的承受力。(7)行业数据库。(s)项目管理信息系统（可能是工具，也可能是软件，总之能帮助人们管理项目）。4．组织过程资产组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统， 实施项目组织的知识和经验教训。在制定项目章程和后续的项目文档时，可以从组织得到用以促进项目成功的全部的 组织过程资产。组织过程资产依据行业的类型、组织和应用领域等几个方面的结合可以 有不同的组成形式，例如组织过程资产可以分成以下两类。(1)组织中指导工作的过程和程序。①组织的标准过程，例如标准、政策如项目管理政策、公司规定的产品和项目生 命周期、质量政策和规定。②标准指导方针、模板、工作指南、建议评估标准、风险模板和性能测量准则。
③用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南。④为满足项目的特定需求，对组织标准过程集进行剪裁的准则和指南。⑤组织的沟通要求、汇报制度。⑥项目收尾指南或要求，例如结项审计、项目评估、产品确认和验收标准指南。
⑦财务控制程序，如汇报周期、必要开支、支出评审、会计编码和标准合同条款。
⑧问题和缺陷管理程序、问题和缺陷的识别和解决、问题追踪。⑨变更控制流程，包括修改公司正式的标准、方针、计划和程序及任何项目文件， 以及批准和确认变更的步骤。⑩风险控制程序，包括风险的分类、概率和影响定义、概率和影响矩阵。
⑩批准与发布工作授权的程序。(2)组织的全部知识。①项目档案（完整记录以往每个项目的文件、记录、文档、收尾信息和文档，包 括基准文件）。②过程测量数据库，用于收集和提供过程和产品的实测数据。③经验学习系统，包括以前项目的选择决策、以往的项目绩效信息和风险管理经 验教训。④问题和缺陷管理数据库，包括问题和缺陷的状态、控制、解决方案和执行项目 结果。⑤配置管理知识库，包括所有的正式的公司标准、政策、程序和项目文档的各种 版本和基线。⑥财务数据库，包括劳动时问、产生的费用、预算和项目超支费用等信息。6.2.3项目启动的方法、技术和工具1．项目管理方法项目管理方法定义了一系列项目过程组、相关的过程和控制功能，所有这些合并为 一个发挥作用的整体。项目管理方法可以是项目管理标准，也可以不是。项目管理方法 可以正式或非正式地帮助项目管理团队有效地制定项目章程。2．项目管理信息系统项目管理信息系统（Project Management Information System，PMIS）是组织内可用 的系统化的自动化工具集。项目管理团队用PMIS来制定项目章程，细化项目章程以促 进反馈，控制项目章程的变更并发布批准的项目章程。3．专家判断专家判断通常用于评估项目启动所需要的输入或依据。在这个过程中，这些判断和 专家意见将用于任何技术和管理的细节。这些专家意见由任何具有专门知识或受过专门 培训的团体或个人来提供，并可以有多个来源，包括：(1)项目实施组织中的其他单位。(2)咨询顾问或咨询公司。(3)项目干系人，包括客户。(4)专业和技术协会。(5)行业团队。6.2.4项目启动过程的成果项目章程项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文 档。项目章程的作用和内容请参见本节。6*3
编制项目范围说明书（初步）项目范围说明书明确了要完成项目需要的诸多事项。制定项目范围说明书（初步） 是一个重要的过程，本过程要明确项目及其相关的产品和服务的特性和边界，以及范围 控制和验收的方法。项目范围说明书（初步）也称初步的项目范围说明书，内容包括：(l)项目和范围的目标。(2)产品或服务的需求和特性。(3)项目的需求和可交付物。(4)产品验收标准。(5)项目的边界。(6)项目约束条件。(7)项目假设。(8)最初的项目组织。(9)最初定义的风险。(IO)进度里程碑。(11)对项目工作的初步分解。(12)初步的量级成本估算。(13)项目配置管理的需求。(14)审批要求。最初的项目范围说明书是依据发起人或赞助人提供的信息制定的，并由项目管理团 队在范围定义过程中进一步细化。项目范围说明书的内容根据其应用领域和项目复杂性 的不同而不同，可以包括以上列出的部分或全部内容。6.3.1制定项目范围说明书（初步）的技术和工具1．项目管理方法论项目管理方法论帮助项目管理团队制定初步项目范围说明书，并控制初步项目范围 说明书的变更。2．项目管理信息系统项目管理信息系统是一个自动化的工具，项目管理团队可以使用这个工具来帮助制 定初步项目范围说明书，在细化该文档时促进反馈，控制项目范围说明书的变更，发布 已批准的初步项目范围说明书。3．专家判断在涉及初步项目范围说明书中的任何技术和管理细节时，都会用到专家的经验和 判断。6.3.2制定项目范围说明书（初步）的输入和输出1．制定项目范围说明书（初步）的输入(1)项目章程。项目范围说明书（初步）是在项目章程的基础上进一步分解和细化而得到的。
在6.2节中已对项目章程的作用和内容进行了说明。(2)工作说明书。在制订项目范围说明书（初步）的过程中，工作说明书( sow)是一项重要的依据 与参考。在6.2节中已对工作说明书的作用和内容进行了说明。(3)环境和组织因素。项目的实施总是要受到项目实施组织的组织结构、文化和市场等内外部因素的 影响。环境和组织因素的具体内容，已在6.2节中进行了详细说明。(4)组织过程资产。组织过程资产包含实施项目组织的指导工作的过程和程序、全部的知识和经验教 训，是本过程的一项重要输入与参考，体现了项目实施组织的组织智能以及经验教训的 传承。组织过程资产的具体内容，己在6.2节中进行了详细说明。2．制定项目范围说明书（初步）的输出项目范围说明书（初步）明确了项目及其相关的产品和服务、项目的需求和可交付 物以及项目的边界，等等。初步项目范围说明书的内容和作用已在本节的序言中介绍。6.4制定项目管理计划6.4.1项目管理计划的含义、作用和内容制定项目管理计划过程定义、准备、集成和协调所有的分计划，以形成项目管理计 划。项目管理计划的内容将依据应用领域和项目复杂性的不同而不同。作为这个过程结 果的项目管理计划通过整体变更控制过程进行更新和修订。项目管理计划明确了如何执 行、监督和控制，以及如何收尾项目。项目管理计划可以通过批准的变更而改变。项目管理计划记述了如下内容。(l)项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。(2)项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领 导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。(3)项目的总体技术解决方案。(4)对用于完成这些过程的工具和技术的描述。(5)选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。(6)项目最终目标和阶段性目标。(7)进度计划。(8)项目预算。(9)变更流程和变更控制委员会。(IO)沟通管理计划。1)对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定遗留问题和未决决策。
除上述的进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还 可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括但不限于：(l)范围管理计划。(2)质量管理计划。(3)过程改进计划。(4)人力资源管理计划。(5)沟通管理计划。(6)风险管理计划。(7)采购管理计划。如果需要并且能够达到特定项目的细节要求，上述计划均可包括在项目管理计划 内。项目管理计划也叫项目整体管理计划、整体计划或项目计划。6.4.2项目计划编制工作所遵循的基本原则编制项目计划所遵循的基本原则有：全局性原则、全过程原则、人员与资源的统一 组织与管理原则、技术工作与管理工作协调的原则。除此之外，更具体的编制项目计划 所遵循的原则如下。1．目标的统一管理项目的各方干系人通常有不同的，甚至是互相冲突的要求，在编制项目计划时要做 出权衡，统一管理他们的要求，使项目目标被所有的干系人赞同、接受或至少他们不会 强烈反对。这就是干系人要求的统一管理。多数项目客户对项目目标不一定有整体的理解。在编制项目计划时要为客户进行全 目标的统一管理，以实现客户的要求。项目进度、成本和质量三个目标既互相关联，又互相制约。编制项目计划时需要统 一管理三者的关系。项目经理在管理项目时，很难做到面面俱到照顾到所有的项目目标，因此需要对项 目目标进行优先级排队，以确保重要的目标。包含各类专业文献、应用写作文书、中学教育、幼儿教育、小学教育、生活休闲娱乐、文学作品欣赏、外语学习资料、71系统集成项目管理工程师教程等内容。　
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　　第1章 信息化知识
　　第2章 信息系统服务管理
　　第3章 系统集成技术专业知识
　　第4章 项目管理一般知识
　　第5章 立项管理
　　第6章 项目整体管理
　　第7章 项目范围管理
　　第8章 项目进度管理
　　第9章 项目成本管理
　　第10章 项目质量管理
　　第11章 项目人力资源管理
　　第12章 项目沟通管理
　　第13章 项目合同管理
　　第14章 项目采购管理
　　第15章 文档与配置管理
　　第16章 项目变更管理
　　第17章 信息系统安全管理
　　第18章 项目风险管理
　　第19章 项目收尾管理
　　第20章 知识产权管理
　　第21章 法律法规和标准规范
定价：680元你好，请问谁在IT建设人才网上面挂靠过系统集成项目管理工程师？那里打电话给我，问我要不要在那挂靠，求建议。
你好，请问谁在IT建设人才网上面挂靠过系统集成项目管理工程师？那里打电话给我，问我要不要在那挂靠，求建议。
我之前就是找 IT建设人才网 挂靠的，感觉还不错，他们的需求量估计比较大，全国很多企业都在他们那要人，所以不同地区的企业要求也不一样，因为需求量大，所以出人的速度会快。这个倒是比其它的中介公司要有些优势。另外他们不单纯是把挂靠的人给企业就算完成，其它相关的进度及流程他们会跟进，好像他们对整个申请的流程相当熟悉，直到证书公示出来，这点对我个人来说会省事很多。因为很多企业要人，但大部分的企业都不清楚要怎么做，这样对个人来说申请时间会拖长，因为有时候要补材料，正常中介公司只是给人，但不会提供申请过程中的服务。以上是我的一些看法，希望能帮到你。
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