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公共事业管理的模式与体制
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内容提示：公共事业管理多元化:政府以外的组织如非营利组织乃至企业等,广泛地以不同的方式参与到公共事业产品的生产和提供过程中,最终使得公共事业管理从政府独家垄断的干预模式,
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报考公共事业管理专业好还是人力资源管理专业好？
报考公共事业管理专业好还是人力资源管理专业好？
提问时间： 02:04:13提问者：
同学你好，感谢你对新东方课程的支持两个专业发展前景都很好。公共事业管理例包括社区管理、财政、社会保险等。人力资源管理主要是具体到企业的人力资源管理实际工作了。在企业中肯定人力资源管理要使用的多；如果以后致力于进政府机关的话，可以考虑公共事业管理。总的说来，管理本来就是个概念性的，相对说来，人力资源管理更务实一点。&欢迎登陆新东方在线 欢迎到新东方论坛
回答时间： 10:52:51
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教育部公布就业率低专业名单 15专业被亮红牌
食品卫生与营养学、生物科学、旅游管理、社会体育指导与管理……前几年这些时髦的专业，出现在教育部低就业率本科专业名单中。昨日，教育部公布了全国和各地近两年就业率较低的本科专业名单，要求各高校在申报专业时参考全国、分省（市、自治区）的就业率较低的本科专业名单，充分考虑国家和地方经济社会发展需求，避免盲目布点、重复设置。
全国15个专业被亮“红牌”
在教育部发布近两年全国就业率较低的本科专业名单中，大河报记者看到，全国有15个专业被亮起“红牌”，这些专业中，有不少是前几年看起来时尚而高端的“高大上”专业，例如广播电视编导、播音与主持艺术、动画、知识产权、电子商务。此外，当年部分新兴行业例如食品卫生与营养学、生物科学也榜上有名。
被亮“红牌”的专业中，市场营销和公共事业管理成为亮牌的“重灾区”。例如，市场营销专业在山西、吉林、上海、浙江、湖南、广西等省市就业率走低，而公共事业管理在北京、上海、安徽、山东、广东、云南等省市“中彩”。
在公布全国就业率较低本科专业的同时，教育部还公布了全国各省市的低就业率本科专业。
近两年全国就业率较低的本科专业名单
食品卫生与营养学
社会体育指导与管理
广播电视编导
艺术设计学
播音与主持艺术
公共事业管理
近两年各地就业率较低的本科专业名单
音乐学、社会学、法学、公共事业管理、应用物理学、新闻学、国际经济与贸易、表演、工商管理、经济学
药物制剂、作曲与作曲技术理论、历史学、针灸推拿学、文物与博物馆学、化学生物学、测绘工程、教育学
通信工程、电气工程及其自动化、汉语言文学、土木工程、英语、电子信息工程、工程管理、法学、计算机科学与技术、会计学
音乐学、英语、旅游管理、经济学、学前教育、计算机科学与技术、行政管理、社会体育指导与管理、市场营销、美术学
播音与主持艺术、社会学、农村区域发展、生态学、蒙古语、艺术设计学、法学、英语、计算机科学与技术、会计学
数学与应用数学、艺术设计学、表演、广告学、音乐表演、护理学、广播电视编导
英语、市场营销、计算机科学与技术、艺术设计学、国际经济与贸易、日语、工商管理、汉语言文学、美术学、动画
播音与主持艺术、武术与民族传统体育、摄影、运动训练、表演、体育教育、音乐表演
汉语言文学、工业设计、法学、软件工程、行政管理、物流管理、公共事业管理、电子商务、市场营销、数学与应用数学
应用心理学、园艺、旅游管理、汉语国际教育、社会工作、纺织工程、工业设计、社会体育指导与管理
英语、古典文献学、信息管理与信息系统、电子信息工程、汉语言文学、哲学、市场营销、财务管理、法学、文秘教育
应用心理学、工程管理、法学、信息与计算科学、国际经济与贸易、动画、公共事业管理、计算机科学与技术、金融工程、信息管理与信息系统
社会学、法学、汉语言文学、行政管理、体育教育、政治学与行政学、数学与应用数学、教育学、应用心理学、信息工程
秘书学、翻译、动画、资产评估
音乐表演、应用心理学、音乐学、公共事业管理、艺术设计学、汉语言文学
法学、应用心理学、汉语国际教育、应用物理学、人力资源管理
中西医临床医学、法学、口腔医学、动画、中医学、金融工程、土地资源管理、音乐表演、社会体育指导与管理、音乐学
计算机科学与技术、英语、市场营销、国际经济与贸易、法学、旅游管理、信息与计算科学、汉语言文学、会计学、工商管理
表演、应用心理学、新闻学、美术学、公共事业管理、汉语言文学、治安学、考古学、音乐表演、资源环境科学
市场营销、英语、计算机科学与技术、国际经济与贸易、社会体育指导与管理、法学、化学、应用心理学
化学、计算机科学与技术、数学与应用数学、物理学、网络工程、法学
戏剧影视导演、法医学、戏剧影视美术设计、地理信息系统、农林经济管理
材料物理、地理信息科学、交通工程、教育学、物业管理、文物与博物馆学、西班牙语、辐射防护与核安全、文化产业管理、心理学
播音与主持艺术、行政管理、土地资源管理、运动训练、工业设计
动画、体育教育、生物科学、教育技术学、物理学、美术学、英语、汉语言文学、思想政治教育、公共事业管理
档案学、历史学
英语、汉语言文学、经济学、艺术设计学
音乐表演、经济学、旅游管理
农业水利工程、数学与应用数学、日语、工商管理、信息管理与信息系统、公共事业管理、广告学、信息与计算科学、美术学、信息工程
应用物理学、法学、社会体育、小学教育、物理学、应用化学、美术学、生物技术、计算机科学与技术、新闻学
32.新疆生产建设兵团
广播电视新闻学、汉语言文学、化学、中国少数民族语言文学
法学1/5学生就业与专业无关
林静，2013年毕业于河南某高校法学专业。昨天，提起自己的就业经历，她就有点儿抓狂。
林静说，当年高考填报志愿时，出于对律师这一职业的崇敬和喜爱，毫不犹豫地选了法学。成功被录取之后，她开心了好几天。进入大学后，林静每天认真学着《刑法》、《经济法》、《诉讼法》、《民法》等，把法律条文背得烂熟。四年大学时光一晃而过，等到林静该找工作时她发现情况不妙了。“原来一直觉得律师社会地位高，收入也高，可这一毕业，发现学法学的毕业生还真是多。”最让林静郁闷的是，当律师并不是她想象的那么容易，司法考试不过、律师资格不过，白搭！林静只好去招聘会上找“饭碗”，她又郁闷了，因为招聘会上需求法学专业的企业很少。
“最后我们班，3/5的学生去考公务员，1/5的学生去考研，1/5的学生找了和专业毫不相关的工作。”林静说，她最后选择了一家小型民企做行政工作。
注：根据国内第三方教育数据咨询和评估机构麦可思公司2013年、2014年连续两年发布的《中国大学生就业报告》，就业“红牌”本科专业的前10名里，法学连续两年都位居河南低就业率前3名。
这些专业为何不好就业？
省人力资源专家卢宇
昨天，提及河南被教育部贴上就业“红牌”的本科专业，省人力资源专家卢宇表示，从这几年的就业形势来看，法学专业学生的就业情况一直不太好，因为其上升通道比较短，专业对口的工作多在司法机构或做专职律师。他建议，如果法学专业的学生毕业后想找个好的工作，在学校期间专业基础知识就要打好，并积极参与司法考试；如果法学专业的学生不太喜欢法学的话，又想求职顺畅，最好在大学期间就攻读另外一门学科。
郑州大学就业服务指导中心副主任张钦
像应用心理学，是文科专业，就业面较窄，其实就业需求是有的，但是能提供有效辅导的不是很好。虽然需求大，但我国做心理咨询专业机构很少，导致目前局面需求有，但缺乏机构，没有足够力量让这些毕业生就业。
对于汉语国际教育，张钦则表示，这个专业将来出路主要是去国外教汉语，但真正能够实现的学生并不多。
汉语国际教育专业本科学历国内就业较难
一名汉语国际教育专业姓胡的学生2011年，通过国家汉办的选拔，以汉语教师志愿者的身份奔赴海外的孔子学院工作，一年任期结束，她最终决定继续留任。
数据表明，截至2011年12月，中国共在105个国家和地区开设了358所孔子学院和500所中小学孔子课堂，累计派出汉语教师志愿者1.4万多人次。
“在中国本土从事对外汉语教师招聘学历标准基本为博士以上，我这个学历想要在国内从事对外汉语教学，只能选择一些民办的语言培训机构或国际学校。”她表示，海外汉语教学的师资供不应求，大量的对外汉语和汉语国际教育的毕业生倾向于暂时出国担任并非正式的国际汉语教师志愿者，然后回到国内再谋出路，否则凭这个外向型特征明显的专业在国内较难找到对口的工作。
“困难”专业酌情减少招生
2012年，教育部曾发布关于全面提高高等教育质量的若干意见，要求优化学科专业和人才培养结构，健全专业预警、退出机制，连续两年就业率较低的专业，除个别特殊专业外，应调减招生计划直至停招。
根据社会需求、就业情况及其他因素，各高校也会调整冷门专业的设置，一般情况下，高校首先会采取减少招生的方式，再一步就会停止招生，停止招生的专业还不是撤销专业，如果社会有需求还可以继续招生，如果这个专业确实没有“用武之地”，高校才会撤销专业。对停止招生或者撤销的专业，高校对其师资一般会予以分流，安排到相近或者相似的学科专业上，如果实在不能安排则安排正常的人才进出。
大河报记者了解到，我省高校也在根据社会需求状况缩招或者停招专业。
郑州大学就业服务指导中心副主任张钦举例，若是该校某专业就业率低于全校就业率的15%，再次招生时，就会考虑减少招生数量。“每个学校都有自己的一套办法，虽然这些年我们还没有哪个专业低于这个比例，但是有些我们认为‘困难’的专业，也会进行减招。”
专家建议学生切忌盲目跟风热门专业
卢宇表示，被贴上“红牌”的专业在填报高考志愿时考生并非不可以选择，毕竟这不能代表4年之后的趋势。卢宇分析说，应用心理学、人力资源管理这两个专业，近些年就业情况逐渐好转，尤其是应用心理学，起码在近一两年之内，其需求情况将非常好，因为自媒体时代到来，大部分企业在做企业宣传和自媒体营销时，更多地需要应用心理学，去研究如何让更多的人通过微信、微博平台了解企业。
卢宇说，“中国微博营销教父”杜子建曾表示，一个企业人员的组成架构，如果30%的人懂心理学、30%的人懂传播学、30%的人懂营销、10%的人会管理，那么这个企业将能更好地适应移动互联网时代，小米公司的成功就是这样。而人力资源管理专业，企业如今也愈来愈重视，从最近几年的招聘情况看，每个企业都会需求1-2个人力资源管理岗位。
省内一高校招办的老师表示，就业率偏低的专业，有些是盲目扩张所导致招生数量过多，还有一些专业是因为长期投入不足。考生在选报专业时，也不应该一味盯热门或冷门，兴趣最重要，填报志愿时也要做好功课，对所报专业有个充分的了解。
各地人力资源与社会保障网
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《专升本考试公共事业管理之2-人力资源管理概论》(董克用)纲要
《人力资源管理概论》上篇 人力资源管理基础 3 人力资源概述 3 第一章 昂贵的中国人力资源 3 第一节 人力资源及相关概念 5一、人力资源的含义 5 （一）资源 5 （二）人力资源 6 二、人力资源的数量和质量 8 （一）人力资源的数量 9 （1）人力资源数量的计算 9 （2）影响人力资源数量的因素 10 （二）人力资源的质量 10三、人力资源和人口资源、人才资源 12 四、人力资源和人力资本 13 （1）资本和人力资本 13 （2）人力资源和人力资本的关系 13 第二节 人力资源的性质和作用 14一、人力资源的性质 14 （一）人力资源的不同说法 14 （二）人力资源的性质 15 （1）能动性15 （2）时效性 16 （3）增值性 16 （4）社会性 17 （5）可变性 17 （6）可开发性 17二、人力资源的作用 17 （1）人力资源是财富形成的关键要素 17 （2）人力资源是经济发展的主要力量 18 （3）人力资源是企业的首要资源 19第三节人力资源的分布和结构 21一、国家的人力资源分布和结构 21 （1）年龄构成 21 （2）产业分布 21 二、 企业的人力资源分布和结构 22 （1）年龄构成 22 （2）学历构成 23 （3）职位分布 23 （4）部门分布 24 （5）素质构成 24 a）语言描述形式 24 b）分数描述形式 25福特汽车公司的员工管理 27 第二章 诺基亚与微软的用人之道 31 第一节 管理及相关问题 33 人力资源管理概述 31一、管理的含义 33 二、管理活动中的效率和效果 36 三、管理的职能 37 四、管理的方 式 38 第二节 人力资源管理的基本问题 39一、 人力资源管理的含义 39 （1） 第一类 40 （2） 第二类 40 （3） 第三类 40 （4） 第四类 41 （5）第五类 41二、人力资源管理的模式 42 （1）工业模式 43 （2）投资模式 43 （3）参与模式 43 （4）高度灵活模式 431三、人力资源管理的功能 44 四、人力资源管理的目标 45 五、人力资源管理的职能 48 （一）人力资源管理的基本职能 48 （二）人力资源管理基本职能之间的关系 51六、人力资源管理的地位和层次 53（一）人力资源管理的地位 53（二）人力资源管理的层次 54 七、人力资源管理的作用 55（一）人力资源管理与企业绩效 55（二）人力资源管理与企业战略57三星的人力资源管理 59 第三章 联合公司的人事管理 62 第一节 人力资源管理产生的基础 63 人力资源管理的产生与发展 62一、工业革命的影响 63 二、集体谈判的出现 65 三、科学管理运动的推动 65 四、早期 工业心理学的实验 66 五、公务员服务委员会的成立 67 六、私营企业对人事管理的态度以 及人事专家的出现 67 七、人际关系运动的发展 68 八、行为科学的研究 69 九、相关的立法 70 第二节 人力资源管理的发展 70一、西方国家人力资源管理的发展阶段 71 （一）六阶段论 71 （二）五阶段论 72 （三）四阶段论 72 （四） 三阶段论 74 （1） 依据人力资源管理所扮演的角色 74 （2） 依据人力资源管理的内容 75 （3） 国内学者对西方人力资源管理发展阶段的划分 75二、中国人力资源管理的发展 77 （1）我国古代人事管理的思想 77 （2）我国近代人事管理的概况 78 （3）新中国建立以来人力资源管理的发展 782006 年中国企业人力资源管理现状调查报告 81 第四章 人事处长的困惑 86 第一节 管理者概述 87 人力资源管理者和人力资源管理部门 86一、管理者及其分类 88 二、管理者的角色 90 明茨伯格的管理者角色理论 90 大企业和 小企业管理者的角色变化 91 三、管理者应具备的技能 92 第二节 人力资源管理者和部门 93一、人力资源管理者和部门的出现 93 二、 人力资源管理者和部门承担的活动和任务 94 人力资源管理活动类型及投入产出情况 95 人力资源管理者和部门工作层次的变化 962三、 人力资源管理者和部门的角色 96 人力资源管理者的四种角色 97 人力资源从业者的角色 98人力资源管理部门的角色评价调查表 99四、 人力资源管理者应具备的素质 100 人力资源管理者的优异能力模式 101 柯达公司人力资源管理专业人员的实践者素质要求 102 柯达公司人力资源管理专业的领导者素质要求 102 专业知识、 业务知识、实施能力和思想素质 102五、 人力资源管理部门的组织结构 103 小型企业人力资源管理部门的组织结构 104 大中型企业人力资源管理部门的组织结构 104 特大型企业人力资源管理部门的组织结构 105 新型的人力资源管 理部门的组织结构 105六、人力资源管理的责任 105 人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工 107 七、人力资源管理部门的绩效 108 （1）评价人力资源管理部门本身的工作 108 人力资源管理部门绩效的定量评价指标 109 人力资源管理部门绩效的定性评价指标 110 （2） 衡量人力资源管理部门的 工作对企业整体绩效的贡献 110 JDI 中晋升机会的具体项目 111 MSQ 评价工作满意度的维度 111 “个 人能力进步”的具体评价项目 111用谁不用谁：人事主任说了算，还是车间主任说了算？113 第五章 沃尔玛在华成立工会 115 第一节 人力资源管理环境概述 118 人力资源管理的环境 115一、人力资源管理环境的分类 118 二、人力资源管理环境的辨别 120 人力资源管理环境 的辨别图 120 第二节 人力资源管理的外部环境 121一、政治因素 121 （1）政治环境的影响 122 （2）政府管理方式和方针政策的影响 122 （3）工会 123二、经济因素 124 （1）经济体制的影响 124 （2）经济发展状况和劳动力市场状况的影响 125 三、法律因素 125 四、文化因素 127 美国企业和日本企业管理的差异 128 五、竞争者 128 第三节 人力资源管理的内部环境 129一、企业发展战略 129 不同发展战略下的人力资源管理活动 130 二、企业组织结构 131 机械式组织和有机式组织的特点比较 131 三、企业生命周期 132 企业生命周期示意图 133 四、企业文化 135 裕安集团的人力资源管理 139 第六章 人力资源管理的理论基础 1443A 办事处的员工激励 144 第一节 人性假设理论 145一、 理论―Y 理论 146 （一） 理论 146 （二） 理论 147 二、 X X Y 四种人性假设理论 148 （一）经济人假设 148 （二）社会人假设 149 （三）自我实现人假设 149 （四）复杂人假设 150第二节激励理论 150一、激励的基本过程 150 行为的形成过程 151 二、内容型激励理论 152 （一）需求层次理论 152 （二）ERG 理论 154 （三）双因素理论 155（四）成就激励理论 157三、过程型激励理论 158 （一）期望理论 159 （二）公平理论 160 （三）目标理论 161 四、行为改造型激励理论 162 强化行为的类型 163 五、综合型激励理论 164 （一）勒温的早期综合激励理论 164 （二）波特和劳勒的综合激励理论 165东飞公司怎样才能留住人才？168 下篇 人力资源管理职能 175 职位分析 175第七章 王强到底要什么样的工人？175 第一节 职位分析概述 176一、职位分析的含义 176 二、与职位分析相关的概念 177 （1）行动 177 （2）任务 177 （3）职责 177 （4）岗位 177（5）职位 178 （6）职务族 178 （7）职业 178 （8）职业生涯 178三、职务分析的作用和意义 178 （一）为其他人力资源管理活动提供依据 178 （1）为人力资源规划提供了必要的信息 179 （2）为人员的招聘录用提供了明确的标准 179 （3）为人员的培训与开发 提供了明确的依据 179 （4）为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 179 （5）为科学的绩效管理提供了 帮助 179（二）对企业的管理具有一定的溢出效应 180 职位分析的系统模型 180第二节职位分析的具体实施 181一、职位分析的时机 181 二、职位分析的步骤 181 （一）准备阶段 181 （二）调查阶段 182 （三）分析阶段 183 （1）整理资料 183 （2）审查资料 184 （3）分析资料 184 （四）完成阶段 184三、职位说明书的编写 185 （1）职位标识 188 （2）职位概要 188 （3）履行职责 189 职位分析中常用的动词举例 190 （4）业绩标准 192 （5）工作关系 193 （6）使用设备 193 （7）工作的环境 和工作条件 193 （8）任职资格 193 （9）其他信息 1944四、职位说明书的发展趋势 第三节 职位分析的方法 195一、定性的方法 195 （一）访谈法 195 （二）非定量问卷调查法 196 （三）观察法 198 （四）关键事件技术（CIT）198 （五）工作日志法 199 （六）工作实践法 200二、 量化的方法 201 （一） 职位分析问卷 （PAQ） 201 （二） 管理职位描述问卷 （MPDQ） 202 （三）通用标准问卷（CMQ）203 （四）O~NET 系统 204 （五）职能职位分析法（functional job analysis， FJA）205 功能性职位分析表 207（六）弗莱希曼的职位分析系统法 208 弗莱希曼的职位分析系统法包含 的能力因素 208（七）职位分析计划表法（JAS）209某公司的职位分析 212 第八章 佳联化学公司的人力资源规划 216 第一节 人力资源规划概述 218 人力资源规划 216一、人力资源规划的含义 218 二、人力资源规划的内容 219 （一）人力资源总体规划 219 （二）人力资源业务规划 219 人力资源业务规划的内容 220三、人力资源规划的分类 220 （一）按照规划的独立性划分 220 （二）按照规划的范围大小划分 221 （三）按照规划的时间长短进行划分 221四、人力资源规划的意义和作用 221 （一）有助于企业发展战略的制定 221（二）有助于企业保持人员状况的稳定 222 （三）有助于企业降低人工成本的开支 222 （四）对人力资源管理的其他职能 具有指导意义 222五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 223 （1）与薪酬管理的关系 223 （2）与绩效管理的关系 224 （3）与员工招聘的关系 224 （4）与员工配置的关系 224 （5）与员工培训的关 系 224 （6）与员工解聘的关系 224六、人力资源规划的程序 224 （一）准备阶段 225 （1）外部环境的信息 225 （2）内部环境的信息 226 （3）现有人力资源的信息 226 （二）预测阶段 226 （三）实施阶段 226 （四）评估阶段 226第二节人力资源需求、供给的预测和平衡 227一、人力资源需求的预测 227 （一）人力资源需求的分析 227 （1）企业的发展战略和经营规划227 （2）产品和服务的需求 228 （3）职位的工作量 228 （4）生产效率的变化 228 （二）人力资源需求 预测的方法 228 （1）主观判断法 228 （2）德尔菲法 229 （3）趋势预测法 230 （4）回归预测法 231 （5） 比率预测法 2325二、人力资源供给的预测 232 （一）人力资源供给的分析 233 （1）外部供给的分析 233 （2）内部供给的分析 233 a）现有人力资源的分析 233 b）人员流动的分析 234 c）人员质量的分析 234 （二） 人力资源供给预测的方法 235 （1）技能清单 235 （2）人员接替 235 （3）人力资源“水池”模型 237 （4） 马尔科夫模型 237三、人力资源供需的平衡 239 （一）供给和需求总量平衡，结构不匹配 240 （二）供给大于需求 240 （三）供给小于需求 240信达公司的人力资源规划 243 第九章 某化学公司招聘实例 248 第一节 员工招聘 250 招聘录用 248一、招聘的含义 251 二、招聘工作的意义 253 （一）决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源 253 （二）影响着人员的流动 253 （三）影响着人力资源管理的费用 253 （四）是企业进行对外宣传的一条有效途径 254三、影响招聘活动的因素 254 （一）外部影响因素 254 （1）国家的法律法规 254 （2）外部劳动力市场 254 （3）竞争对手 255 （二）内部影响因素 255 （1）企业自身的形象 255 （2）企业的招聘 预算 255 （3）企业的政策 255四、招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系 256 五、招聘工作的程序 257 （一）确定职位空缺 257 （二）选择招聘渠道 257 （三）制定招聘计划 258 （1）招聘的规模 258 （2）招聘的范围 259 （3）招聘的时间 260 （4）招聘的预算 261 （四） 现在招聘来源和方法 261 （五）回收应聘资料 261 （六）评估招聘效果 262 （1）招聘的时间 262 （2） 招聘的成本 262 （3）应聘比率 262 （4）录用比率 262六、招聘工作的职责分工 262 招聘过程中用人部门与人力资源管理部门的工作职责分工 263 第二节 招聘的渠道与方法 263一、内部招聘的渠道与方法 263 （1）内部招聘的来源 263 （2）内部招聘的方法（工作公告；档案记录）264 （3）内部招聘的具体措施 265 a）内部晋升和岗位轮换 265 b）内部公开招聘 265 c）临 时人员的转正 266二、外部招聘的渠道与方法 266 （1）外部招聘的来源 266 学校；竞争者和其他公司；失业者；老年群体；军人；自我雇佣者。 （2）外部招聘的方法 267 广告招聘；外出招聘；借助职业中介机构招 聘；推荐招聘。三、招聘信息的发布 269 广泛原则；及时原则；层次原则；真实原则；全面原则。 第三节 选拔录用 2706一、选拔录用的含义 270 二、选拔录用的原则 270 （1）因事择人，知事识人 （2）任人唯贤，知人善用 （3）公平竞争，择优录用 （4）严爱相济，指导帮助三、选拔录用的意义 271 直接决定着企业能否正常地运转；直接影响着人力资源管理的其他职能活动以及企业的开支四、选拔录用系统的标准 271 应该标准化；以有效的顺序排列；要能提供明确的决策点；应能保证充分提供可以确定应聘者是否胜任空缺职位的信息；应防止了解应聘者背景情况时出现意外的重复；应 能突出应聘者背景情况中重要的方面；应防止在提供企业和工作信息时出现不必要的重复五、选拔录用的程序 272 评价工作申请表和简历；选拔测试；面试；审核材料的真实性；体检；试用期考察；正式录用 （一）选拔测试 273 （1）知识测试 273 （2）能力测试 274 一般能力测试； 能力倾向测试；特殊能力测试 （3）性格和兴趣测试 275 （4）工作样本测试 275 （5）评价中心测试 276 无领导小组讨论（LGD） ；公文处理 （6）测试中应注意的问题 276 （测试的条件标准；测试的过程客观； 测试的环境合适；测试的方法可靠） （二）面试 277 （1）面试的类型 277 ） a）按照面试的结构化程度可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试 b）按照面试的组织方式可分为陪审团式面试 （多对一）和集体面试（一对多） c）按照面试的过程可分为一次性面试和系列面试 （2）面试的过程 ）278a）面试准备 1）选择面试官 2）明确面试时间 3）了解应聘者的情况 4）准备面试材料 5）安排面试场所 b）面试实施 1）引入阶段 2）正题阶段 3）收尾阶段 c）面试的提问技巧 善于运用多种提问 方式（行为型问题&与工作相关的关键胜任能力所表现出来的行为事例&；情景型问题&与未来的工作情景 相关的假设情景&；智能型问题&比较复杂的社会问题&；意愿型问题&求职动机与拟任职位的匹配性；价值 取向和生活态度&） 提问时尽量避免应聘者能用“是”与“否”回答问题； ； 不论应聘者的回答是否正确都不要做 任何评价，要学会倾听和观察，必要时给予目光接触以示鼓励；注意掌握和控制时间，不要让应聘者支配 这个面试使得面试考官无法问出所有的问题（遇到滔滔不绝的应聘者要善于将话题转移到正轨上来） d） 避免面试中的错误 面试中常见的错误 280 e）面试结束六、选拔测试的信度和效度 281 （一）信度和效度的含义 281 （二）信度的类型及其检验方法282 （1）再测信度 282 （2）复本信度 282 （3）分半信度 282 （4）评分者一致性 282 （三）效度的类 型及其检验方法 282 （1）内容效度 282 （2）效标关联效度 282松下公司招聘实录 285 第十章 五月花公司的培训 290 第一节 培训与开发概述 291 培训与开发 2907一、培训与开发的含义 292 对象是企业的全体员工而不只是某部分员工；内容应当与员工的工作相关；目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效；主体是企业二、培训与开发的意义 293 （1）有助于改善企业的绩效 （2）有助于增进企业的竞争优势 （3）有助于提高员工的满足感 （4）有助于培育企业文化三、培训与开发的原则 294 （1）服务企业战略和规划的原则 （2）目标原则 （3）差异化原则（内容上的；人员上的） （4）激励原则 （5）讲究实效的原则 （6）效益原则四、培训与开发的分类 296 按照培训对象的不同可分为新员工培训和在职员工培训；按照培训形式的不同可分为在职培训 （ONJT） 和脱产培训 （OFFJT） 按照培训性质的不同可分为传授性的培训 ； （新 增）和改变性的培训（改错） ；按照培训内容的不同可分为知识性培训、技能性培训和态度性培训五、 培训与开发同人力资源管理其他职能的关系 297 （1） 培训与开发同职位分析的关系 （2）培训与开发同人力资源规划的关系 （3）培训与开发同招聘录用的关系 （4）培训与开发同绩效管理的关 系 （5）培训与开发同员工关系管理的关系第二节培训与开发工作的具体实施 298一、培训前的准备 298 （一）培训需求分析 299 （1）培训需求分析的思路 299 组织分析；任务分析；人员分析（2）培训需求分析的方法 304 观察法；问卷法；调查法；资料查阅法和访问法 培训需求 分析方法的优缺点比较 （二）确保受训人员做好准备 304 受训者的学习动机（明白为什么要培训，参加 培训能够带来哪些益处） ；受训者相信自己能够学会培训的内容；受训者具备进行学习的一些基本的能力二、培训的设计与实施 305 （一）培训的目标 305 内容要素（企业期望员工作什么事情） ；标准要素（企业期望员工以什么样的标准来做这件事情） ；条件要素（在什么条件下达到这样的标准） （二）培 训的内容和培训的对象 306 （三）培训者 306 （1）培训者的来源 外部渠道和内部渠道选择培训者的利 弊比较 （2）对培训者的基本要求 良好的品质（3C：关心；创造；勇气） ；完备的知识；丰富的经验；有 效的沟通 （四）培训的时间 307 （五）培训的地点和设施 308 （六）培训的方式方法和费用 308三、培训迁移 309 培训迁移的三种理论（同因素理论；推广理论；认知转化理论） （1）良好的环境 （2）上级的支持 （3）同事的支持四、培训的评估和反馈 310 （一）培训评估的标准 311 反应层；学习层；行为层；结果层 （二）培训评估的设计 311 （1）评估的方法 反应层 反应层（问卷调查法；面谈法；座谈法等） 学习层 ；学习层 学习层（考试法；演 讲法；讨论法；角色扮演法；演示法等） 行为层 结果层 ；行为层 结果层（评价的方式等） （2）评估的方式 a）培训 行为层和结果层 后测试 b）对受训人员进行培训前后的对比测试 c）将受训人员与控制组进行培训前后的对比测试第三节培训与开发的主要方法 313一、在职培训 313 （1）学徒培训 （2）辅导培训 （3）工作轮换8二、脱产培训 314 （1）授课法 （2）讨论法 （3）案例分析法 （4）角色扮演法 （5）工作模拟法 （6）网络培训法 （7）视听法；公文筐处理训练；行为模拟法；敏感性训练等SAI 中国控股公司的培训尝试 318 第十一章 展览中心的绩效考核 322 第一节 绩效管理概述 324 绩效管理 322一、绩效的含义 324（一）绩效 （二）绩效的特点 326 （1）多因性 （2）多维性 （3）动态性 二、绩效管理的含义 327 （1）绩效管理的内容 计划绩效；监控绩效；考核绩效；反馈绩效 （2）绩效管理的目的 战略；管理；开发 （3）绩效管理的作用 （4）绩效管理的责任 （5）绩效管理的实施三、绩效管理的意义 329 （1）有助于提升企业的绩效 （2）有助于保证员工行为和企业目标的一致 （3）有助于提供员工的满意度 （4）有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理四、绩效管理与人力资源管理管理其他职能的关系 330 （1）与职位分析的关系 （2）与人力资源管理规划的关系 （3）与招聘录用的关系 （4）与培训开发的关系 （5）与薪酬管理的关系 （6） 与人员调配的关系第二节绩效管理的实施过程 332一、计划绩效 332 （一）计划绩效的基本过程 332 准备阶段；沟通阶段；绩效计划的审定与确认阶段 （二）绩效考核目标（绩效目标）333 （1）绩效内容 绩效项目（工作业绩；工作能力；工作态度） 绩效内容 ； 绩效指标（工作业绩：数量、质量、成本、时间四个方面；工作能力；工作态度） 绩效指标应当：有效、 具体、明确、具有差异性（同一个员工的各个指标在总体绩效中所占的比重；不同的员工的不同绩效指标 和相同指标所占的权重） ；可变性（不同的绩效周期，绩效指标随工作任务的变化而变与各个绩效指标所 占的权重随工作重点&由企业重点所决定&的变化而变） （2）绩效标准 336 应当：明确、适度、可变 （3） 绩效标准 绩效目标的 SMART 原则 337 明确具体、可衡量、可达成、相关、时间 （三）绩效考核周期（绩效考核 期限）338 确定绩效考核周期要考虑的因素：职位的性质（容易考核否；影响大否） ；指标的性质（稳定 否） ；标准的性质（经过努力能否达到）二、监控绩效 339 （一）与员工持续沟通 339 （二）辅导与咨询 340 （三）收集绩效信息 340 三、考核绩效 341 （一）考核主体 341 上级；同事；下级；员工本人；客户 （二）考核方法 343（三）绩效考核中的误区 晕轮效应；逻辑错误（用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评 价） ；近期误差；首因效应；对比效应（与考核主体对比） ；溢出效应（超出考核周期） ；宽大化倾向四、反馈阶段 344 （一）反馈面谈的准备工作 345 管理者：选择适当的面谈主持者；选择适当的 管理者面谈时间和地点；熟悉被面谈者的相关资料；计划好面谈的程序和进度 员工 员工：重新回顾自己在一个绩效 周期内的行为态度与业绩，收集准备好自己相关绩效的证明数据材料；对自己的职业发展有一个初步的规9划，正视自己的优缺点；总结并准备好在工作过程中遇到的相关的疑惑问题，反馈给面谈者，请求组织的 帮助 （二）面谈的实施 345 面谈与反馈的内容；面谈结束后的工作 （三）绩效反馈应注意的问题 346 应 当及时；要指出具体的问题；要指出问题出现的原因；绩效反馈不能针对人；注意绩效反馈时说话的技巧 （四）绩效反馈效果的衡量 347 （五）绩效考核结果的运用 348第三节绩效考核的方法 349一、比较法 349 个体排序法 349；配对比较法 350；人物比较法 351；强制比较法 351 二、量表法 352 评级量表法 352；行为锚定评价法（BARS）352；行为观察量表法 354；混合标准测评法 356三、描述法 358 业绩记录法；能力记录法；态度记录法；综合记录法 联想集团的考核体系 361 第十二章 固定工资制还是佣金制？365 第一节 薪酬管理概述 367 薪酬管理 365一、薪酬管理的含义 367 （一）薪酬的含义 367 （二）薪酬管理的含义 368 二、薪酬管理的意义 369 有助于吸引和保留优秀的员工（企业各类人员关注的问题 369） ；有助于实现对员工的激励；有助于改善企业的绩效；有助于塑造良好的企业文化三、薪酬管理的原则 370 合法性原则；公平性原则（外部公平性；内部公平性；个人公平性） ；及时性原则；经济性原则；动态性原则四、影响薪酬管理的主要因素 372（一）企业外部因素 373 法律法规；物价水平；劳动力市场的状况； 其他企业的薪酬状况 （二） 企业内部因素 373 企业的经营战略 （不同经营战略下的薪酬管理 374） ； 企业的发展阶段（企业不同发展阶段下的薪酬管理 374） ；企业的财务状况（三）员工个人因素 374 员工 所处的职位；员工的绩效表现；员工的工作年限（工龄&人力资源管理中的“进化论”&；企龄&组织社会化理 论&）五、薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系 375 第二节 基本薪酬 377一、职位评价（内部公平性）377 排序法（直接排序法；交替排序法；配对比较法&对偶排序法&）377；归类法 378；要素比较法 379；要素计点法 382二、薪酬调查 385 （一）薪酬调查的实施 385 选择需要调查的职位；确定调查的范围；确定调查的项目；进行实际的调查；调查结果的分析 （二）薪酬曲线的建立 386三、薪酬等级 387 四、基本薪酬的调整 390 五、基本薪酬的发展趋势 390 技能工资体系390；宽带薪酬 39110第三节激励薪酬和福利 393一、激励薪酬 393 （一）个人激励薪酬 393 计件制 393；工时制 394；绩效工资（绩效调薪；绩效奖金；月/季度浮动薪酬）394 （二）群体激励薪酬 396 利润分享计划 396；收益分享计划 397（斯坎 伦计划；拉克计划） ；股票所有权计划（现股计划；期股计划；期权计划）398二、福利 398 （一）福利的内容 399 国家法定的福利；企业自主的福利 （二）福利的管理 调查阶段；规划阶段；实施阶段；反馈阶段 （三）福利管理的发展趋势 401 弹性福利（自助式福利） ：附加 刑弹性福利；核心加选择型弹性福利；弹性支用账户；福利“套餐”；选择型弹性福利；福利管理的社会化 和货币化趋势 403A 公司的薪酬改革 405 【2009 年 11 月 25 日星期三 PM 05:10】【2009 年 12 月 2 日星期三 PM 03:07】打印 ；11}