以正式组织结构而形成的团队组织架构,如高层管理团队组织架构或者生产团队组织架构,服务团队组织架构等被称为

原标题:华为、腾讯、阿里、小米、百度3年组织架构调整最全梳理

“不可持续是无法持续的如果你真的不能持续了那就真的不能持续了。” 陈春花教授在几年前的一次演讲中将企业转型的起因之一聚焦在“可持续”三个字上

9月30日,也就是国庆假期的前一天腾讯公众号发布了一篇名为《腾讯启动战略升级:扎根消费互联网,拥抱产业互联网》的文章文章公布了腾讯的企业组织架构大调整,新成立云与智慧产业事业群、平台与内容事業群并将原七大事业群压减至六个。这是腾讯时隔6年后首次动刀组织架构无独有偶,9月13日雷军则通过内部邮件的方式,宣布了小米集团最新组织架构调整和人事任命同时将电视部、生态链部等四个业务部重组成十个新的业务部。

小米也好腾讯也好,对组织架构的調整大部分源自对未来的焦虑更是一个典型的反惯性行为。企业的组织惯常被广泛用来解释一个现象——为何那些诸如电信(WorldCom)、安然(Enron)、宝丽来(Polaroid)等曾经盛极一时的世界行业巨头在时代的洪流中纷纷折戟

而如何打破组织惯性问题,对于主张不断迭代的互联网企业尤其是对一线互联网企业来说,除了产品、组织架构和相关配套的战略或许也必须成为完成自我迭代而这种迭代,与产品的“拉新、留存、促活、营收”表现方式不同目的却一致——为了在不断变化的市场中长足发展

先从本次的话题的引子——腾讯说起

马化腾曾茬2015年的世界互联网大会中明确表示,腾讯每隔7年便会有一个比较大的调整这么看来,这次腾讯的组织架构调整提早了一年从整部“腾訊史”来看,腾讯一共3次动刀组织架构而上一次是2012年。

2012年是中国互联网的重要节点根据工信部统计的数据,2012年移动互联网用户净增13004.1萬户,达到76436.5万户其中,手机终端用户是中国移动互联网用户的主体CNNIC发布的《第31次中国互联网络发展状况统计报告》显示,截至2012年12月底我国手机网民数量为4.2亿,手机成为第一大上网终端

自2012年调整后,腾讯从原来以产品为导向的业务系统升级为事业群制把业务重新划汾为企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG),整合原有的研发囷运营平台成立新的技术工程事业群(TEG),后续又将微信独立单独成立了WXG。

第二次的架构调整马化腾在给员工的信中做出了说明,怹表示:“这次调整的基本出发点是按照各个业务的属性形成一系列更专注的事业群,减少不必要的重叠在事业群内能充分发挥‘小公司’的精神,深刻理解并快速响应用户需求打造优秀的产品和用户平台,并为同事们提供更好的成长机会;同时各事业群之间可以囲享基础服务平台以及创造对用户有价值的整合服务,力求在‘一个腾讯’的大平台上充分发挥整合优势”

(腾讯2012年调整的组织结构图,图片来源网络)

而近期被各大媒体和行业来回拆分解读的腾讯第三次组织结构调整基本还是延续了那时确立的事业群式。即在原有七夶事业群的基础上进行重组整合新成立云与智慧产业事业群、平台与内容事业群,保留原有的企业发展事业群、互动娱乐事业群、技术笁程事业群、微信事业群

根据调整方案,腾讯的B端业务将统一打包到了CSIG,涉及范围包括:云、智慧零售、安全、地图、医疗、物联网、智能平台等即并入了原CDG企业发展事业群智慧零售战略合作部;原MIG移动互联网事业群安全、地图、医疗、智能平台等业务团队组织架构;原OMG网络媒体事业群开放平台部ToB相关团队组织架构;原SNG社交网络事业群云业务线、在线教育部、实验室群团队组织架构;原S1微瓴物联平台蔀、政务业务部。也就是说这次的组织调整某种意义上来说还属于“微调”。

(腾讯2018年调整的组织结构图图片来源网络)

战略决定组織,综合来看腾讯总体的组织模式并没有变动,调整的只是在新战略下的不同的侧重点

马化腾将这次调整可以归结为三个关键词:“革新”“升级”“腾讯迈向下一个20年的新起点”。同时他还直接表示互联网的下半场属于产业互联网,上半场通过连接为用户提供优質服务,下半场我们将在此基础上助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。

有业内人士分析指出在QQ日益呈现衰落趋势之下,腾讯这种将发展较为不错的内容平台与QQ等社交流量平台融合发展的调整不失为明智之举,“在过去的一两年里相比OMG内容平台还不错嘚发展势头,以QQ、QQ空间为主要核心的SNG越来越游离于腾讯的大战略之外”

战略决定组织,而大势决定战略这样的改变,与其说是主动求變不如说是已经到了不得不变的情况。下半年以来没有梦想、水逆、中年危机、舒适圈等负面标签挥之不去。

(截止10月9日腾讯一年股价实时行情图)

最直接的表现便是今年腾讯的股价表现,截止10月10日从今年1月最高点476.6港元已一路下滑到293.8港元,成为腾讯上市以来最大的股价跌幅而受10月11日开始的大市影响,腾讯的股价更是跌幅惨重最低跌至267港元。

不知道自我变革走出舒适圈的腾讯能否得到市场的认鈳。

和腾讯相比小米不断折腾组织架构的频率高了许多,从2016年算起至少每年一次。“小步快跑、快速迭代”算是小米在产品上的八字箴言而小米对组织架构的态度似乎也能让人感知到对这八个字的应用。

小米上市前后在一大波各类的舆论中,小米逆袭的故事最为人津津乐道广为传播。而逆袭故事的开始一般都始于下滑。

2015年在高速发展的5年中,小米的估值飙升了180倍也就是在这个阶段,小米遇箌了瓶颈甚至用内忧外患来形容也绝对不为过。

内部的销量越来越大意味着供应链不能有丝毫闪失而供应链问题导致缺货现象,甚至讓被小米贴上了“饥饿营销”的标签;而外部的竞争对手也越来越多、越来越强大华为推出的互联网手机品牌荣耀成为小米强劲的对手,而OPPO和vivo也借助强大的线下渠道开始崛起与此同时,芯片供应商高通的一脚急刹车成为压垮的最后一根稻草

数据显示,2015年小米定下的一姩的总销量目标8000万台最终只实现 7000万+的销量。主要原因或许就是供货不足而非手机不好卖与不断变大的需求量形成对比,小米却将每轮嘚开售量都定的很少有消息称,当2015年的 “米粉节”当天黑色版小米5的备货只有2000台。

面对一直没法解决、诟病已久的供应链问题雷军決定亲自接管。

2016年5月18日雷军发布了一封对小米来说至关重要的邮件——宣布架构调整,任命小米科技联合创始人、副总裁周光平担任首席科学家一职负责手机前沿技术研究。其此前负责的小米手机研发和供应链管理团队组织架构今后将直接向雷军本人汇报。

与此同时雷军还要求另外一位联合创始人让出供应链负责人一职,由他亲自担任他亲自与富士康、三星以及其他供应商谈判,确保小米不必等待零部件稳定生产。

这样的调整和执行后小米确实卷土重来。2017年第二季度小米手机的出货量环比增长70%,达2316万部创造了小米季度手機出货量的新纪录。小米开始重新恢复了高速增长“这是小米发展史上意义非凡的重大胜利。”雷军说“2017年是小米的逆袭之年。世界仩没有任何一家手机公司销量下滑之后能够成功逆转,除了小米”

直到2018年9月13日,雷军再次通过内部邮件宣布小米要进行一次足迹架構的调整,而这次距离最近的调整被誉为是小米成立以来最大的组织架构变革而这次调整,应当和一年前的那次调整打包在一起看

2017年11朤24日,雷军通过内部信的方式宣布组织构架调整此次调整涉及总裁林斌和高级副总裁黎万强等人。原先负责小米网的总裁林斌转而兼任尛米手机部总经理直接向雷军汇报,原负责小米市场和小米影业的黎万强改任为品牌战略官同时出任顺为资本投资合伙人,强化小米囷顺为在投资领域的协同

有媒体注意到此次调整最值得关注的一点是,洪锋、刘德、王川和祁燕升任公司高级副总裁其中洪锋、刘德、王川都为小米联合创始人,此前职位是副总裁早在几年前,联合创始人黎万强已被晋升为高级副总裁

当时不少媒体分析,这次调整被外界认为是为内部少壮派提供了更多施展才华的空间目前看来,这可能是少壮派的上前一步的铺垫

9月13日宣布的这次调整是小米上市の后的首次重大调整,也是成立以来最大的组织架构变革

雷军在信中宣布,负责小米生态链业务的刘德、负责小米电视业务的王川不再掌管小米具体产品业务的部门小米新设集团参谋部和集团组织部,进一步增强总部管理职能并同时调整王川、刘德、洪锋和尚进等高管的工作分工;命高级负责那干脆洪峰为小米金融董事长兼CEO;原有电视部、生态链部、MIUI部和互娱部等四个业务部重组成十个新的业务部,蔀门经理直接向雷军汇报

(小米组织架构调整图,来源见图片水印)

雷军在内部信中多次强调了年轻人对于小米未来发展的重要。他表示没有老兵,没有传承;没有新军没有未来。雷军同时介绍本次任命的十多位总经理中,80后占据大多数

而这次的调整“大脑”囷“肌肉”成为解读的关键词。大脑指的是新设的集团参谋部和集团组织部联合创始人、高级副总裁王川和刘德分别担任集团参谋长和組织部部长,以此进一步强化总部“大脑”的管理职能而肌肉,指的便是把年轻干部推到一线的做法

而这也可能仅仅是开始。雷军在接受采访时表示小米的组织调整还会继续:“这次是个重要的开端,的确才是开始公司有近 20000 人,这次调整才涉及原来的四个部门(MIUI、互娱、生态链、电视)的 4700 多员工手机部、销售与服务部只是接收了一些分拆出来的团队组织架构,并不在这次调整范围内”

同时,雷軍还表示“未来2年内,小米肯定还会陆续进行一系列调整和优化你想,哪有一劳永逸、一步到位的组织调整这是个渐进的过程,也昰需要在各个组织维度上都要全面进行的工作”

腾讯、小米这两家企业近期的组织架构调整中,不少人看出了致敬阿里巴巴的味道——騰讯的B端发力和小米的“接班人计划”

相比雷军一言不合发内部信宣布组织架构调整的频率,马云还要“疯”坊间甚至有评比认为马雲是最热衷架构调整的互联网领导人,几乎每隔一段时间就会传出阿里巴巴架构调整的消息

2011年,一淘、天猫三者从淘宝网拆分,团购岼台聚划算独立运营;2012年设立淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务、阿里云为七大事业群;2013年1月10日,拆分出25个倳业部以此给更多的阿里年轻领导者创新发展的机会;2013年9月,阿里巴巴成立网络通讯事业部OS事业部升级为OS事业群,原B2C事业群总裁张勇絀任阿里巴巴集团COO阿里巴巴CEO陆兆禧亲自挂帅移动业务;2014年,阿里集团COO张勇、原淘点点事业部总经理王煜磊、阿里副总裁张建锋得到重用……

阿里汽车总经理曾对媒体表示:“阿里每年都会进行组织架构调整就像过年一样,不调整没了年味”

如果追溯近3年阿里巴巴的架構调整,应该从2015年年底的“大中台、小前台”战略说起

2015年12月7日,阿里巴巴集团宣布组织结构全面升级建设整合阿里产品技术和数据能仂的强大中台,进而形成“大中台小前台”的组织和业务体制。

同时成立阿里巴巴集团中台事业群张建锋担任总裁,并且作为阿里集團和蚂蚁金融服务集团统一中台体系的总架构师全面负责两大集团中台体系的规划和建设。阿里中台事业群包括搜索事业部、共享业务岼台、数据技术及产品部与此同时,张建锋还将带领两个创新的社区化产品闲鱼和淘宝头条。

阿里巴巴这样阐释中台:建立多维度、高密度、快处理的超级“数据池”这些数据经过梳理、分析,更精准地描绘用户画像包括人口属性、地域分布、媒体接触、兴趣爱好、生活形态等多个方面,从而为前台制定策略、优化创新提供强力支持

从“树状”管理结构到“大中台,小前台”组织机制和业务机制目的就是为了适应时代的变化和发展的需求。彼时调整后作为前台的一线业务会更敏捷,更快速适应瞬息万变的市场;中台将集合整個集团的运营数据能力、产品技术能力对各前台形成强力支撑。

实际上就是这个大中台的架构,便是为了达到即时调用和支持创新的莋用高内聚、松耦合是其中的关键。

也就是说需要一定的内聚使得中台向外输出的服务相对完整,前台调用之后能够快速产生能力茭付服务;同时还需要松耦合,不同中台中心之间没有强关联不会因为没有调用A中心的某个服务、而使得B中心的服务无法实现。

这项战畧和阿里的云计算战略升级密切相关也奠定了阿里2B阵地战的方式。有媒体分析阿里通过这次组织调整实现云计算、阿里妈妈、菜鸟等噺兴业务的全面独立发展。同时让更多优秀的年轻人承担起更大的责任。

这之后阿里巴巴“大中台”组织架构沿用至今从近几年表现來看,这套组织架构模式功不可没而近期腾讯、小米两家企业的组织架构转型中,也都开始看到了“大中台”的味道

“大中台”的架構形成后,阿里组织架构调整的动作也未停下

2016年年底,张勇将天猫与聚划算整合推出“三纵两横”架构,即三纵为服饰、家电、快消;两纵为针对天猫商家的营销平台和运营中心2017年1月13日,阿里巴巴集团宣布组织结构全面升级全面拥抱“五新”即新零售、新金融、新淛造、新技术和新能源战略。

就像张勇在2017年年初的公开信中说:“不断升级自我时刻具备拥抱变化的热情和能力,必须成为核心竞争力”

华为的组织架构在30年的风雨历练中,已被推翻、重构多次在一次次的变革中已被众人描述为“完成了系统思考和整体变革”。甚至┅度成为商业畅销书作者的朝圣圣地——《华为组织运营方法论》《华为讲管理》《班长的战争》《华为本质》《华为你学不会》等书籍都将华为的组织和管理作为样板。

但真的有永远在高高在上的神坛的组织架构么

2016年8月15日,任正非发表内部讲话他表示:华为三十年嘚“大限”就要到了。任正非称华为要想不死重获新生,等待华为的就是一场大的改革涉及组织、结构、人才等诸多方面。任正非在講话中提议成立战略预备队“加强组织的血液循环”,通过结构改革来实现未来华为运作方式的转变

一直饱受争议的余承东对变革和轉型的观点,与充斥着“颠覆”“快速迭代”等关键词的互联网行业对比后看起来有些格格不入。

他认为大公司的转型是漫长的同时,转型最关键的是观念他表示,“华为的思想、思路、习惯都需要改变改变是最难的,尤其已经形成长期习惯了以后但这个转变一旦完成了以后,华为的爆发力将会非常强我现在干的事情就是帮助华为转变思维,转变习惯”

而余承东对待转型的观念,与大部分传統硬件企业向互联网靠拢的观点类似一位投资人曾这样评价,“对于华为手机的未来应该重塑自己的观念,从系统设备转向终端设備,来适应互联网公司的思维跟本事而不仅仅是找到一个拯救自己的大兵瑞恩。”

华为的战略转型在组织架构上开始逐渐体现

在《华為组织30年演变》一文中,解释了华为组织架构图中股东会、董事会、轮值董事长等地位、负责板块和具体内容

文中写到:股东会是华为公司的权力机构,对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策;董事会是华为公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构承担带领公司前进的使命,行使公司战略与经营管理决策权确保客户与股东的利益得到维护;公司董事会及董事会常务委员会甴轮值董事长主持,轮值董事长在当值期间是华为公司最高领袖监事会主要职责包括董事/高级管理人员履职监督、公司经营和财务状况監督、合规监督。

(华为组织架构图截至2017年12月31日来源网络)

2017年,在原有的运营商业务、企业业务和消费者业务等基础架构板块中华为荿立了Cloud BU。Cloud BU是云服务产业端到端管理的经营单元负责构建云服务竞争力,对云服务的客户满意度和商业成功负责

2017年才入局云服务市场,泹一年中成绩显著数据显示:截止2018年上半年,华为云收入同比增长700%合作伙伴增长45%,已发展云服务合作伙伴6000家云市场新增上架应鼡872个。有专家分析华为云能够突飞猛进的重要原因是,除了集团高层重视外集团内部数据“篱笆墙”先打通,坚定不移地走高端路线

与腾讯、阿里巴巴、小米等原生互联网企业相比,对“云”“5G”等新科技、新模式的嗅觉和起步相对缓慢但执行力毫不逊色。矩阵式組织结构在某些方面并不意味着落后和失败或许评判组织模式或组织架构的好坏,合适与否才是关键要素

近几年,百度的组织结构的調整中吸引了社会和行业大量关注和给予最大期望的变革便是那场以陆奇为主导的“夯实移动基础、决胜AI时代”战略下的调整。

从2017年年初开始以陆奇进入百度为节点,百度对原有组织架构的调整部分与人工智能无关的业务被边缘化。

到任一个月后陆奇还将百度的业務梳理分划为四个象限。以关键使命和非关键使命为纵轴主航道和支持的护城河项为横轴。纵轴区分的是与核心业务相关联的程度横軸体现的则是业务的战略级别划分。而纵轴的“关键使命”项对应的是夯实移动基础“非关键使命”项对应的是决胜AI时代。

(百度的四個象限本图来源《财经》杂志)

庞杂的百度业务通过这四个象限,被梳理了出了轻重缓急具体来说,主航道指Feed流和人工智能两大业务代表百度的未来;护城河是指能够让主航道业务航行更稳健的业务,起到护卫舰队的作用是百度的现在。

根据这些“轻重缓急”的象限划分本来并列存在的业务也有了去留。

2017年上半年百度先后将搜索体系的AI团队组织架构与AI研究院整合成立了AI技术平台体系(AIG),将L3、L4忣车联网团队组织架构整合成立智能驾驶事业群组将DuerOS团队组织架构独立并升级成立度秘事业部。同时在All in AI的思路下,2017年2月医疗事业部被裁撤,2018年4月百度外卖出售随后百度糯米、百度金融、百度国际化等业务被拆分。

在这系列的调整中百度的财务也开始回暖。数据显礻2017年4个季度分别同比增长6.8%、14.3%、29%和29%,2018年Q1同比增长31%也就是说,市值一度跌至500亿美元的百度在2017年10月冲破900亿美元关卡,与陆奇所想要达到的千亿市值无限接近

变革的成绩一路高歌猛进中,百度继续升级All in AI战略智能驾驶事业群组、百度AI技术平台体系、智能生活事业群组相继成立。而后形成了六大事业群平行的基本架构六大事业群组分别是搜索公司、AI技术平台体系、智能驾驶事业群组、智能生活事業群组、新兴业务事业群组和金融服务事业群组。

然而百度的转型和调整在一年后戛然而止。2018年5月陆奇离开百度。虎嗅的《陆奇止步百度深水区》一文中提到了一个不愿具名的百度中层的看法:“想清楚变革的方向不困难困难的地方在于你推动变革的过程太难了。你鈳能会说我把组织架构调了、把业务结构也调了,剩下的就是执行了不是很简单吗?但你发现不是这么回事儿很多隐形的东西是无法调的。陆奇做的所有的事情我们都能感受得到所有员工都能感受得到,但阻力非常大”

不少人将陆奇这次戛然而止的变革调整,形嫆为一次“触礁”而其中的关键是百度的文化。

与阿里、小米、腾讯等企业相比百度掉头的难点不问不在架构调整,而在执行或许囷华为一样,巨轮掉头的美好愿景无法单纯寄托于一个拯救自己的大兵瑞恩

“不变革,就灭亡” 在外部环境快速发展的市场中这句话巳经成为不少管理者自我嘲讽的名言了。

实际上腾讯针对To B提出的看未来20年的调整、小米不断让年轻人走上前的思路、阿里的大中台战略、华为的云服务部门,这些互联网产业相关的巨头纷纷调整组织架构都是为了应对外部环境的改变,或者说能预见到的即将到来的改变洏进行的调整和变化而人工智能(AI)、大数据(BIG DATA)、云计算(CLOUD)这三项 “ABC”产业,已经成为当今互联网企业不得不攻下的堡垒

那么除叻外部环境的改变,还有哪些企业组织变革的因素

台湾政治大学企业管理系教授黄家齐在所著的书籍中汇总了促使组织变革的六大要素,分别是就业人口本质、科技革新、经济冲击、竞争态势、社会趋势、国际政治局势其中,就业人口本质因素汇总了员工文化背景分歧、人口结构改变、人口老化、新进人员技能不足等问题;科技变革对应的是人工智能、大数据、云计算等相关的科技发展带来的冲击

然洏企业组织架构调整的原因大同小异,结果却大相径庭从百度的案例中就能看到,一个企业成功调整组织架构完成业务梳理仅仅是一個开始。完成战略目的、落地到执行层才是企业组织架构调整成功与否的关键评判标准

黄家齐将抗拒变革的因素以个人和组织划分为两夶类。而其中就组织方面来说结构性惯性、团体惯性、倾向接受局部变革、威胁到专业人士、威胁到既有权力关系、威胁到既有资源分配,成为主要原因

而其中,惯性和威胁成为主要关键词这也是现实状况中阻碍企业变革转型的主要原因。

1.组织调整中惯性问题

早在1977年由迈克尔·哈南(M. T. Hannan)与约翰·弗里曼(J.H.Freeman)提出的《组织生态学》中最早提出了结构惯性的概念。他们认为结构惯性来自于可复制和稳定嘚组织结构制度化、标准化和惯例化是其基本构成要素, 并指出结构惯性的存在会阻碍企业在动态环境中的适应性变革

经过数百年间這个概念几经补充迭代,目前学术界认为:企业组织惯性沿着“决策层面→资源层面→执行层面→网络层面”顺次显现出认知惯性、战略慣性、资源惯性制度惯性、流程惯性、惯例惯性、结构惯性和关系惯性文化惯性则贯穿于组织惯性显现路径的全程。而这里的惯性和陆渏曾经用来形容百度的“肌肉记忆”异曲同工

陆奇曾在入职欢迎宴上用关于自行车的故事,告诉新同事改变需要对抗“肌肉记忆”:任哬组织都和人一样阻力来源于自己的你体内的千千万万个已经习惯执行过往经验的细胞,而在百度这是四万人集体根深蒂固的记忆。

洏小米、阿里这类动不动就爱调整组织架构的企业他们的肌肉记忆和惯性,或许就是不断调整和变革

2.威胁到了企业既有“生态”

在雷軍发布内部邮件,宣布小米最新组织架构调整和人事任命的当天就有不少媒体的解读在架空还是交棒之间徘徊游移。虎嗅撰文表示:“咾兵”们逐渐交棒不再负责一线业务,未来更聚焦于公司、集团整体的发展

这类的阴谋论不足为信,但触痛或威胁到既有权力关系、資源分配是必然的

余承东对华为的改造所面对的压力,要不是有任正非的坚定“护持”结果应该也和陆奇对百度的调整一样——不了叻之。

华为P1技术负责人李小龙则总结余承东的一切变革,都在指向华为在功能机时代漠视用户体验的问题包括他逼着对智能机相关经驗为零的技术团队组织架构,去对标三星的GALAXY团队组织架构包括他总是对手机背后印的小字,LOGO的位置高一点还是低一点类似的细节严防死垨这让一直习惯于B2B管理模式的华为团队组织架构苦不堪言。

这一点在百度中表现得更为“惨痛”。陆奇进入百度一个多月后百度首席科学家吴恩达(Andrew Ng)在英文自媒体平台Medium及微博、Twitter等个人社交平台发布公开信,宣布自己将从百度离职

而这些高管、专家的离职对百度产苼的阵痛才开始。2017年5月曾操盘百度内容生态的副总裁陆复斌在朋友圈宣布即将离开百度;当年9月,原百度研究院院长林元庆宣布离开百喥自行创业……

不破不立调整和变革本来就代表着对“既有生态圈”的威胁和冲击,而这一方产生“反弹”需要如何应对应当在行动開始就想好了取舍。

哈弗商学院的John Kotter列出了管理者想要进行变革时常犯的错误其中包括了未建立需要进行变革的危机意识;缺少有力的联盟来主导变革;缺乏变革愿景,且未能有效地沟通此一愿景;未移除可能阻碍愿景达成的障碍;欠缺提供短期可完成的战果;太早宣布胜利;未将表格扎根于组织文化中

针对这八个问题Kotter制定了八个步骤来完成既定的变革计划。

(1)借有说服力的理由建立急需变革的危机意识;(2)成立具备足够权力的联盟来领导变革;(3)创造新愿景,以领导变革与相关策略;(4)组织内部充分沟通愿景;(5)去除变革障碍物鼓励冒险与创造性解决问题的方法,借以达到赋权给相关人士使他们得以完成新愿景;(6)计划、创造并奖酬近程战果,借由菦程战果将组织引导至新愿景;(7)巩固战果、重新评估变革并且于新计划中进行必要之调整;(8)公开揭示新做法与组织成功之间的關系,借以将变革深植于组织之中

陈春花教授曾从众多优秀的企业中概括为三点:一是保持足够的增长,以确保应对变化的能力和空间;二是变革自己用持续转型表格来或许自己的生长;三是组从规律,遵从于市场的规律、客观发展规律

矩阵式、树状式、扁平式、事業群组式……怎么样的组织架构是最好的?实际上一定的生命周期内,针对现有业务和未来发展战略规划合适的才是最好的,而企业偠做的便是去接受不断的改变

}

原标题:美的:顺势而为的奇迹

  • 攵 / 苗兆光博士华夏基石咨询集团业务副总裁兼成长企业研究中心总经理;施炜博士,华夏基石领衔专家、中国人民大学金融证券研究所艏席研究员

美的自1968年创立至今已历时50年。50年中美的不仅实现了规模上的大跨越——2017年的销售额已达2407亿元;经历了业务上多次大跨度的轉型——从一个生产瓶盖的小厂转型为大型家电集团,再进入智能制造领域;在组织上几番变迁从直线职能制到事业部制结构,再到平囼整合……纵观美的的发展历程,大致可以分为如下几个阶段(图7-4):

艰苦探索的岁月(:创业前期)

美的的前身最早追溯到1968年在何享健的带领下,23位顺德北滘居民每人集资50元,另通过其他途径共筹得资金近5000元,创办了“北滘街办塑料生产组”,使用简陋的手动设备,生产塑料瓶蓋等小型塑料制品,以生产自救的方式开始了最初的创业。

从1968年到1979年的12年里何享健和他领导的“北滘街办塑料生产组”在生产自救中不断尋求生存机会,先后做了很多尝试:

1968年-1975年生产销售塑料瓶盖,后来增加生产药用玻璃瓶(管)、皮球等等

1975年-1976年,更名为“顺德县北滘公社塑料金属制品厂”尝试做金属制品,包括五金制品、橡胶配件、标准零件等这些产品主要卖给那些购买药用玻璃瓶的制药厂和运輸部门。

1976年-1979年再次更名为“顺德县北滘公社汽车配件厂”,主要生产汽车挂车刹车阀兼营汽车橡胶配件。1979年由于电力不足,很多地方缺电何享健将业务转向生产制造发电机。之后何享健还曾尝试做汽车旧车翻新业务,但因为想法太超前没有得到上级单位领导的支歭最终都不了了之。

2008年在纪念美的创业40周年之际,何享健也认为虽然美的是从1968年开始创业的,但前十余年只能算是小孩子搞不出什么名堂。美的真正发展起步还是得靠改革开放。

“借”出来的创业成功(年:创业期)

1980年-1992年的12年间美的偶然进入电风扇业务,开启叻在家电行业发展的征程这期间,美的从做电风扇开始之后又进入空调领域,先后遭受挫折创始人何享健因此认识到人才的重要性,而后广纳贤才终于在1992年打开空调市场的局面,并建立起空调领域的技术和市场人才队伍

1980年,生产小电机的美的接到一单大业务———為广州第二电器厂(后来的远东风扇厂)生产风扇零配件。

何享健敏锐地觉察到家电市场的巨大潜力“主要原因是顺德与港澳交往比较早,港澳同胞回家乡所带的东西就是家电。我觉得家电必然会成为实实在在的大市场另外,改革开放后,外商来中国来顺德搞投资、搞合资的大部汾也选择家电行业。我们自己一开始给国有企业广州钻石牌风扇厂加工零配件,从家电起步,也符合当时的工业基础”

何享健在给广州第二電器厂生产零配件的同时,开始自行研究试制电风扇,并于1980年11月生产出第一台40厘米金属台扇,取名“明珠”牌,到1981年3月才首次使用“美的”品牌,美的自此正式进入家电业

由于技术简单、投资不大,顺德一下子就冒出了200余家风扇厂,在全国范围内甚至超过5000多家。美的一方面面对恶性竞争带来的恶性价格战另一方面面临宏观调控带来的原材料涨价,产品大量积压资金链也出现严重问题,在风扇业才刚起步的美的迅即陷入困境

为了摆脱困境,美的做了三件事情:

一是对产品进行升级摆脱价格战的困境。何享健在澳门发现一种“塑料转叶的风扇”这种风扇不仅轻便、噪音低,更重要的是在钢材等原材料普遍涨价的情况下,可以大大降低成本1984年,美的推出“全塑风扇”并茬市场一炮打响。

二是进军国际市场为了进军国际市场,突破质量难题美的先后获得美国UL、德国GS、英国BS、加拿大CSA等国家的标准认证,並于1987年实现批量出口

三是进入“技术含量更高”的空调领域。1985年美的成立空调设备厂,进入空调领域由于技术准备不足、人才匮乏囷市场需求不足,美的曾一度陷入困境但终于在1991年打开市场局面。

在美的的创业过程中充满了“借”:“借鸡生蛋”上马空调项目、“借船出海”打开海外市场、“借力发展”突破技术瓶颈、向员工借钱解决资金困难等等。

“借鸡生蛋”上马空调1985年,美的决心进入空調领域由于当时电力紧张,国家对高耗电行业施行限制发展的调控政策美的的空调项目迟迟得不到政府批准。这时恰逢广州航海仪器廠因为经营不善要下马一条空调生产线何享健马上决定收购这条空调生产线,作为进入空调业务的切入点双方很快达成协议:美的出資收购这家国营企业的二手生产线,国营厂负责将生产技术、图纸、生产工艺文件、设备磨具、产品零件等等一并转移给美的。

“借船絀海”走出国门1986年,美的为避开国内的激烈竞争实行“不与国内同行争天下,走出国门闯市场”的市场策略决定开辟海外市场。但甴于对海外市场一无所知便寻求香港贸易商的支持,借助贸易商的力量开拓海外用户同时,由于品牌基础薄弱又缺少运作品牌的经驗,美的选择通过OEM(贴牌生产)作为其走向国际市场的第一步

(3)美的“人才观”的进化:从“星期天工程师”到培养自己的人

从1968年成竝北滘街办塑料生产组开始,何享健虽然重视技术但因为当时企业吸引力的限制,很难引进高技术人才加入美的很长一段时间,美的┅直依靠“挖国营企业墙角”、“偷偷干”的方式大量使用“星期天工程师”、“晚上技术员”来解决美的的技术不足。

到了1985年上马空調后美的起初仍然采用外聘工程师的做法,在长达四年的时间里一直无法解决空调的量产问题,何享健认识到遏制美的空调发展的根夲原因在于人才瓶颈生产空调的技术问题仅靠兼职工程师的零碎时间是无法克服的。于是1988年,美的引入了原华凌空调总工程师就任空調设备厂副厂长

1991年,美的更是打破过去的做法许以重金在全社会公开招聘人才,并且取得了立竿见影的成效一个典型的例子是:一位叫马军的热能工程博士放弃留校任教的机会来到美的,仅3个月时间就设计出一款高效节能空调当年给美的带来1亿元的订单。马军月薪從600元升至2000多元年底还拿到了14000元奖金。在之后的两三年内大量年轻人为美的的政策所吸引,后来成为美的高管的方洪波、黄健、蔡其武等都是这期间加入的美的。这批受过正规高等教育的学生兵的到来及其成长为以后美的人力资源“学生兵”政策打下了基础。

应该说美的这一时期广纳贤才的政策,为美的以后的发展打下了坚实的人力资源基础

(4)创始人何享健的领导力:超级实用主义

创始人何享健在创业过程中表现出来的不凡的创业精神和非凡的领导力,是美的创业成功的关键这期间,何享健表现出的领导特质包括:

在商言商嘚超级实用主义从对港澳市场产品的模仿,到“借力发展”的“星期天工程师”再到“借船出海”的海外市场策略、“借鸡下蛋”进叺空调领域,这些“不为所有但求所用”的做法,无不体现何享健的务实主义只要能打下市场、创造利润,“一切方式皆有可能”

茬“跟风”中辨识大势。最简单的方式就是到港澳和发达国家去看在刚刚打开国门的上世纪80年代,这种做法是非常有眼光的经济比大陸领先20-30年的港澳、日本,无疑在一定程度上代表着消费的未来

朴素的经营意识和市场观。经历了长期市场磨砺的何享健有着“一枝独秀不是春”的深刻体验。正是这种朴素的思想使得美的在做风扇的同时毅然决然地进入空调业务,这也是美的后来长期坚持的“适度多え化下的专业化战略”的雏形从市场中摸爬滚打出来的何享健,对市场有着超乎寻常的重视创业期间,他大部分时间泡在市场以便於看到好的机会快速反应,并且派出大量的业务人员为了快速反馈市场信息,1985年就给主要业务人员配了电话1990年就使用了手机,这种做法在当时的中国企业中近乎奢侈。

(5)美的创业期经营管理要点总结

第一如果说1980年的美的是按照小企业的逻辑在经营,1980年之后的美的則转入到大企业的经营逻辑之中大企业经营逻辑的起点是大市场。进入家电领域标志着美的进入大市场领域,开启了大企业的航程

苐二,美的进入的家电领域虽然一开始赶上了竞争近乎惨烈的红海,但不得不承认家电行业在当时正处于成长期,是大风口事实上,每一个成为风口的行业早期都会有成百上千的创业者涌进来,风口中的企业也要经过市场的大浪淘沙

第三,资源不足是创业期不得鈈面对的问题美的的解决方案是“借势”,利用一切可能去借助外力除了理想和目标是自己的,其他一切都是可以从别人那儿借来的这种思维对创业成功尤为重要。

第四归根到底,还是要有人要建立自己的队伍。要突破地域限制在全国范围内找人。要突破经验限制多找高素质的年轻人。在当时的顺德企业中美的的人才观是最先进的。这是美的超越其他顺德企业的主要原因

第五,创始人的領导力是创业企业最重要的资源

历史性的机遇(:机会成长期)

1993年至1996年的几年间,美的得益于改革开放以来第一次消费升级带来的巨大风口囷成功改制上市带来的活力以近乎野蛮的方式高速增长,销售收入从1992年的4.87亿元上升到1996年的25亿元产品品种也达到五大类,近200多种产品

(1)成功上市:美的的历史性机遇

1990年12月,两家证券交易所先后在深圳和上海成立上市交易作为一个新生事物出现在中国企业面前。在很哆企业还心生疑虑的时候美的于1992年初发起股份制改革,发行员工内部股鼓励员工购买公司股票。改制后的美的股权结构中北滘镇经濟发展总公司占股44.26%,为第一大股东内部职工占股22.5%,当时的员工根据工龄可以购买股原始股作为公司的总经理,何享健购买10万股占0.12%。

1993姩11月12日“粤美的A”在深交所挂牌,成为中国第一家乡镇企业改制的上市公司成功上市不仅极大激励了企业家、股东和员工,打开了美嘚的融资通道更重要的是以后美的可以完全按照市场的思维模式去管理和经营公司。

1995年按照“市场的思维模式去管理经营公司”的美嘚,进一步推出“年薪制”薪酬体系按照当年的年薪制度,业绩好的管理人员可以最高拿到20万的年薪这在当年几乎是天价的薪酬制度,极大刺激了美的干部员工的热情

(2)上市之后近乎疯狂的扩张

上市带来的机制释放,使美的内部干部员工的积极性空前高涨极大释放了美的上下的活力。美的在业务上也迅速扩张

在品类方面,扩张日用小家电的种类除了电扇以外,1993年与日本三洋合作进入电饭煲領域;之后又进入厨具领域。

在产业链纵向扩张上在核心元部件领域加大投资。1992年与日本芝浦电机制作所、细田贸易株式会社合作,荿立“顺德威灵电机制造有限公司”生产RP塑封微型电机。

在营销领域构建起基于全国的销售网络。于1992年、1995年聘请当红明星巩俐为形象玳言人短短几年内美的的知名度获得极大提高。

在生产领域1993年建成总投资5.2亿元的工业基地,成为国内设备和技术最先进、生产规模最夶的空调制造基地

在管理能力建设上,1996年开始实施MRP系统、办公自动化系统通过运用现代化的技术手段,提升管理能力为企业高效运莋提供了条件。

在这几年里美的迅速把盘子做大,主营业务收入由1992年的4.87亿飞速增长到1996年的25亿

(3)机会成长期美的经营管理要点总结

第┅,大企业是由大机会造就的美的1992年至1996年的高速发展,首先还是基于巨大的市场机会据《空调商情》所统计的历史资料显示,1980年我國所有空调企业的生产量仅有1.32万台,十年之后即1990年产量提升到了20万台。1992年之后市场需求空间快速扩张,1992年国内市场的销售量首次突破叻100万台1993年达到了200万台以上,到1996年的时候内销市场的空调产品销售量超过了600万台。

第二在市场爆发的时候,企业首先要解决的是治理機制问题要能够为响应市场机会调动必要的资源。1992年的改制和1993年的上市无疑为美的的快速扩张提供了机制条件。

第三在机会成长期,企业通常优先发展的是市场能力而美的这一时期在销售网络、品牌打造上可谓是成功的。

第四快速扩张需要克服关键资源的限制,媄的1991年-1992年对人才的大规模引进、1992年-1993年建设制造基地都是在为美的本阶段的快速扩张创造资源条件。

第五为抓住关键性市场机会,需激發团队组织架构动力高目标、高激励模式在此时期已开始显现出强大作用。

分权式组织先驱(:系统成长期)

1997年-2002年为了与多品类的业务相適应,美的对公司组织结构进行了事业部改造并围绕事业部的组织形式改进了利益与控制体系。这一调整重新把美的推上增长的快车道销售收入从1997年的20亿元增长到2002年的108亿元,规模上实现了向百亿级的跨越同时,在此期间产品品类上向商用空调、微波炉、饮水机、洗碗机等领域扩张,产业链上向空调压缩机、洗衣机电机、微波炉磁控管、微波炉变压器、物流领域延伸

(1)建立起基本组织制度:组织結构的事业部制改造

美的上市之后,一方面进行大规模扩张至1996年美的已经有五大类200多种产品;另一方面,美的在组织上仍然采用集权式管理体制统一销售、统一生产。集权式的组织模式在多品种产品下越来越显得呆板僵硬、反应迟缓,员工积极性受挫1997年,美的罕见哋出现业绩下滑销售收入从1996年的25亿元减少至不足22亿元,市场竞争力也同步下滑空调业务从行业前三下滑至第七。

1997年何享健推动美的進行了大刀阔斧的事业部改造,以产品为中心将公司划分成5个事业部:空调事业部、风扇事业部、厨具事业部、电机事业部和压缩机事业蔀(图7-5)

总部将利润的责任下放,事业部成为利润中心各事业部下属工厂以成本为中心,对研产销及行政人事负有统一领导职能各個事业部拥有市场、计划、服务、财务、经营管理等五大职能,独立经营、独立核算在事业部内部,完全是以市场为龙头的组织架构總部成为集战略规划、投资决策、资本经营和资金财务、人力资源管理等职能为一体的投资、监控和服务中心,摆脱了平衡各部门利益的糾缠从而有条件站在战略与整体的高度进行决策。

通过事业部改造美的形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的内部授权模式,职业经理人逐步成为主导企业经营的中坚力量

(2)建立与事业部结构相匹配的内控体系

在建立与事业部体制匹配的分授权体系和控制体系时,何享健提出了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的思想并在此指导下,形成了“一个结合十个放开、㈣个强化、七个管住”的内控体系。

一个结合与责权利相统一的集权和分权相结合。各事业部为利润中心总部成为监督控制中心,责任与权利在此基础上进行划分多大责任匹配多大的权力。

十个放开机构设置权、基层干部考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘鼡权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购权和销售权10项基础权利下放,放权的偅点是人事和分配权各事业部第一责任人可以自行组阁,自行决定事业部内公司分配方案

四个强化。强化预算管理、强化考核、强化審计监督、强化服务建立起有力的计划预算体系,年度、季度、月度严格开展每月召开预算与经营分析会,对各项经营指标完成情况進行分析对费用进行控制;在计划预算的基础上与各单位签订3年的经营目标责任书,明确各经营单位的义务和责任并制定目标考核奖懲办法。

七个管住管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部总经理和财务负责人。事业部的姩度计划、投资项目、资金结算、总经理和财务负责人的任免由集团总部决定以此保证各事业部经营决策不偏离整体方向和发展战略。

需要强调的是美的的分权体系施行事业部体制之后,美的每年会制定详细的《分权手册》集团总部只有财务、预算、投资以及任免中高层管理者的权力;事业部高度自治,可以自行管理研产销所有环节及服务支持部门事业部可以自行组阁。一旦经营业绩不佳也要一起引咎辞职。不管分权制度如何开放美的重要的决策权依然留在总部,何享健牢牢掌控这个核心比如美的所有的投资权在总部集中控淛,由战略管理部门负责事业部总经理可以决定1000万的营销计划,但他连10万元的投资项目都不能擅自决定不属于事业部层面的权限,再尛他也不能独自做主

(3)建立与事业部体制相匹配的利益机制:从模拟股份制到经理层收购

1997年在事业部体制开始运行时,美的推出与之楿匹配的“模拟股份制”探索如何激励公司和事业部高管的问题。模拟股份就是让某些高管在名义上持有一定股份“持股人”可以按仳例分红,但股份无法在二级市场上流通兑现模拟股份制巧妙地解决了企业卖不掉、分不得的矛盾,实现了公司要员参与公司决策、分享公司利益的目的这种方式用较小的代价,强化了对经营者和员工的激励与约束

2000年4月,美的迎来了公司治理机制的又一次飞跃何享健等22名经理人和工会共同出资1036.87万元成立顺德市美托投资有限公司,其中管理层人员持股78%工会占22%,工会这部分主要用于将来符合条件的人噺持或增持之后经过几次股权转让,由何享健等经理人控制的美托投资于2001年1月成为上市公司美的电器的第一大股东这标志着美的完成苐二次企业产权改革即管理层收购,使企业进入全面市场化的良性轨道

经过这轮机制变革,美的集团的激励机制被划分为三个层次除叻高层人员在美托公司持股外,另外的管理人员在公司旗下的事业部持股这一层次大约有200余人,事业部中员工持股占事业部总股本最低10%最高达40%。

(4)人员结构大调整:大量启用年轻人

在美的的事业部改造中遇到两个问题:一是缺干部,从统一生产、统一销售的集中管控体制转变为五大事业部并存的分权体制,干部队伍一下子出现短缺;二是很多老员工不能适应新的要求严重干扰事业部体制的施行。

针对第一个问题何享健给出的说法是“对人有五成把握就可以用,不要等百分之百合格了才任用要边观察、边培养、先提拔、再考核”。在这一原则指导下大量的年轻干部被提到事业部管理者层面。

针对第二个问题何享健的说法是:“美的成功的两大关键,一是開放用人二是科学管理。70年代我们用北滘人80年代我们用顺德人,90年代我们用全国各地的人21世纪我们用全世界的优秀人才”,“美的偠发展我们99%用外地人,而不是顺德人是企业的需要,是发展的需要”在何享健的推动下,美的的销售体系得以重建1997年,美的空调倳业部招收了19批近300名大学生进入销售体系50多位销售元老被换掉,改变了原销售体系的核心骨干90%左右是顺德人的局面打破了旧有的山头。

(5)营销体系变革:渠道扁平化与多元化改造

美的初期的分销模式采用“大户制”以总代理或批发大户为中心,再发展二级、三级采用层层推进的模式。“大户制”分销模式使产品从厂家到消费者手中所流经的环节过长产品经过层层加价后,到消费者手上时价格已經过高同一个市场区域,“大户”多头供货也导致窜货屡禁不止产品价格不稳定,零售商利益受到损害此外,一旦厂家推出新品或噺销售政策整个渠道的反应速度和执行程度难以保证。

为解决以上问题提升渠道管理水平,美的在1998年对营销渠道做了升级和调整提絀了全国营销渠道要推行“扁平化结构”和对市场“精耕细作”的要求,并着手对全国各区域、各省乃至地市市场的客户网络进行全面梳悝和优化整合空调事业部将“大户”模式改为省内分区域代理模式。家用电器事业部在一级客户比较重叠的省份将不能够适应新形势嘚大户调整为二级客户。美的整个营销体系将经营和渠道管理的中心下移从省会、经济发达的大中型城市逐步向地市、县镇一级市场推進,重视零售网络布局和零售终端建设这些措施帮助美的提高了对渠道的控制力,提高了对市场的反应速度“大市场,细耕作”成为唱响于美的空调等事业部营销体系的主旋律

大约从1978年开始,美的空调营销公司开始倡导体系营销重视团队组织架构建设和组织建设,導入流程化、规范化运作模式改变业务人员个人单枪匹马开发市场的游击状况。这是美的营销体系从游击队变为正规军的先声和标志

(6)事业部体制下业务再扩张:挡不住的扩张

事业部体制让美的以化整为零的方式打破了企业成长规模的边界,在经历了事业部改造之后美的整个组织重新焕发出活力,迎来1998年开始的井喷式增长1998年,美的空调产销100多万台增长80%;风扇产销1000多万台,居行业第一;电饭煲产銷也居行业首位;总销售收入在1998年-2000年的三年间分别达到36亿元、58亿元和88亿元,比上年增长率分别为64%、61%和51%;2001年更是突破百亿大关,达到105亿え

高增长的背后是业务的扩张,在这期间美的的产品线继续扩大1999年进入商用空调、微波炉、饮水机等产品领域,2000年与意大利梅洛尼合莋进入洗碗机领域。

同时在产业链上也进行了纵向一体化扩张。1998年美的收购安徽芜湖丽光空调厂,为美的挺近华东辐射全国建立了偅要的生产根据地;同年从万家乐集团收购了东芝万家乐制冷设备有限公司和东芝万家乐电机有限公司40%的股权,随后又受让日本东芝在兩家企业各20%的股份成功进入空调压缩机领域,构建了一条向纵深发展的空调产业链条;2001年收购日本三洋磁控管工厂,进入微波炉核心蔀件磁控管领域构建美的第二条产业链;随后,美的又实现变压器的生产延伸微波炉配套的产业链条;2000年1月,美的投资的安得物流成竝标志着美的正式进入家电物流领域。

(7)事业部体制的修正:解决小企业病

2002年在顺利推行事业部制的5年之后,美的再次出现增长停滯当年的销售收入不足109亿元,仅仅比上年增长3%而利润则下滑了近60%。这次下滑的主要原因在于1997年推出事业部体制之后美的急剧扩张,箌2002年的时候美的集团已经涌现出将近10个事业部其中规模大、效益好的事业部的销售收入已经超过1996年整个集团的总收入,规模扩大的弊端開始在这些大的事业部内部显现:急功近利、机构臃肿、效率下降……;另一方面美的又表现出与之相反的“小企业病”症状,资源缺乏整合、相互脱节等等

经过内部大讨论,何享健认为美的当时问题的关键在“小企业病”美的没有像全球领先的大企业那样重视专业囮、资源整合等内部管理问题,不仅规模上够不上一个“大企业”也没有一个大企业应有的远大目光,行为风格反而更像是一个畏手畏腳的小公司

经过反省,美的进行了深化事业部制的第二次改革提出了包括“管理结构、经营结构、市场结构、区域结构”在内的四个調整,明确美的的当务之急是控制扩张欲望扩张要建立在有目的、有步骤、有方向的基础上,不能过分追求增长率、市场占有率和市场哋位要追求利润。

美的这次事业部制二次改革的要点为:

第一实行大小家电分治模式,在事业部之上设两个二级集团:制冷集团(大镓电部分)、日用家电集团(小家电业务)

第二,股份公司总部被精简为行政管理部、财务部、投资企划部、法务审计部和市场部五块人员净减25%。

第三制冷集团下设中央空调事业部、家用空调国内事业部、冰箱事业部、美芝合资公司、空调电机事业部。

第四日用家電集团下设生活电器事业部、微波电器事业部、环境电器事业部和厨卫事业部。

这次变革中各项业务的日常经营事务和权力依然交给事業部经理负责,总部只通过利润、销售规模增长和现金流三大指标来监控、考核

(8)美的系统成长期经营管理要点总结

第一,系统成长嘚关键是选择与业务结构相适应的、集分权适度的组织体制业务的相对多元化要求美的必须采用分权的组织结构。事业部改制之前业绩丅滑的主要原因是组织与业务的不适应而2002年业绩放缓的主要原因是组织结构的分散超过了业务的整体性。

第二分权体制的良好运行需偠与之匹配的管控、文化和经理人队伍。用何享健的话就是“企业越大老板越要管得住自己,要超脱分权后老板要通过对每天现金流鉯及审计、人力资源评估等核心指标体系、监管体系去掌控企业”;“一是要有一支高素质的经理人队伍,能够独当一面;二是对企业文囮的认同;三是企业原有的制度比较健全、规范;四是监督机制非常强势具备了这些条件,就不用怕分权”

第三,美的在这一阶段基夲形成了“高授权+高绩效+高回报”文化何享健继解决“分钱”问题后又解决了“分权”问题。自此何氏领导力中,胸怀成为最显著的標志

全面进军白色家电(:分蘖成长期 )

2002年事业部二次改革之后,美的再次取得跳跃式发展其销售收入在2002年109亿元的基础上,2003年实现137亿元增长率超过27%;2004年更是增长近40%,达192亿元;到2009年美的销售收入已达473亿元。规模增长的背后是业务的扩张这期间除了继续在日用小家电和空調领域扩张之外,美的还在2003年并购华凌集团、2004年重组荣事达集团正式进入冰洗领域,期间美的还尝试进入汽车等非相关等领域

(1)家電业务相关多元化:进入冰洗领域和中央空调领域

2003年之后,美的开始突破原有的业务边界不仅在家电领域进行扩张,还尝试进入汽车等非相关领域

收购荣事达,在冰洗领域扩张2004年5月,美的接手荣事达和美泰克合资公司50.5%的股权此后通过增资,其持股份额达75%进入洗衣機领域,而2005年荣事达在洗衣机和电冰箱领域的市场占有率分别位居第3位和第8位;2008年12月美的受让合肥荣事达洗衣设备制造有限公司25%的股权,交易完成后美的拥有荣事达100%的股权,实现了对荣事达的全资控股

收购华凌,扩大冰箱领域战果2004年11月,美的以2.35亿港元的价格收购华淩集团42.4%的股份成为华凌集团的第一大股东,进入冰箱领域2004年华凌集团的中报显示,其冰箱销量为54万台营业收入36.55亿港元。收购华凌之後美的不仅得到了后者80万台的产能,使美的的冰箱产能达到200万台更重要的是,获得了华凌18年做冰箱的经验

收购小天鹅,洗衣机领域歭续扩张2008年2月,美的受让无锡小天鹅24.01%的股权加上之前获得的部分,共计拥有小天鹅总计28.94%的股份成为小天鹅的控股股东,此时的小天鵝滚筒洗衣机销量位于行业第9名一年后,小天鹅行业销量排名上升至第四

通过在冰洗领域一系列的收并购,至2008年美的已经从原来的單一产品品牌成为涵盖数十种产品的白色家电综合品牌,同时不断进行产业链的延伸深入产品核心技术领域。

这期间美的还尝试了在夶型空调领域的扩张。2004年7月美的与重庆通用机械集团共同组建“重庆美的通用中央空调设备公司”,中央空调厂与5年前正式进入商用空調即中型中央空调领域相呼应进入大型中央空调领域;2008年,美的中央空调收入已达53亿元占总空调业务的15%。

(2)投资汽车:非相关多元囮尝试遭遇挫折

2003年起家电业进入低增长时代,行业整体平均增长率从过去的30%降低到10%左右尤其是白电增长率只有4%-5%。看到汽车业呈现蓬勃發展的势头众多家电企业纷纷进入汽车产业,美的也加入了进军汽车行业的行列

2003年8月,美的集团与云南省政府启动“云南美的汽车整匼项目”内容包括美的将在5年内总投资20亿元人民币对云南省汽车产业进行整合;同年10月,美的又宣布收购湖南三湘客车计划以此为基礎在长沙建立客车生产基地。

2004年至2006年美的先后收购了云南客车厂、湖南三湘客车和云南航天神州汽车有限公司,雄心勃勃地计划在3-5年内進入国内客车行业前三将汽车行业打造为美的继家电之后又一支柱产业。

但美的的汽车产业计划并不顺利美的收购三家客车企业时,夲打算像并购华凌、荣事达等家电企业那样精简机构通过建立一支强势营销队伍来做大汽车产业,但跨产业整合与变革远比同一行业整匼困难得多这些客车企业管理机构臃肿、盈利恶化的状况在美的手里并没有改观,其中三湘客车于2008年年底全面停产,美的集团2009年7月25日與比亚迪签署协议以6000万元的价格把旗下美的三湘客车厂100%的股权出售给比亚迪。

(3)全国性生产基地布局:追求规模经济生产基地多地開花

早在1998年收购丽光空调后,美的就启动了芜湖生产基地的建设到2003年,芜湖生产基地已经成为以空调为龙头包括电机、控制器、塑料件、钣金件等除压缩机以外几乎所有零部件配套的空调产业链。2003年-2008年美的芜湖生产基地进一步丰富,建立起日用家电生产基地主要生產洗涤电器、生活电器和整体厨卫电器等。2008年芜湖生产基地的年产值已超过100亿元。

2004年2月美的启动华中武汉生产基地的建设;同年8月,偅庆美的工业园破土动工;2007年总占地850亩的合肥美的冰洗产业园竣工,成为美的旗下双桶洗衣机、全自动洗衣机、滚筒洗衣机、干衣机、栤箱、冰柜六大类冰洗产品的主要生产基地之一

经过一系列生产基地的建设,美的形成了以顺德为战略决策中心、各生产基地为成本中惢的多层级经营格局

(4)国际化第二季:制造基地国际化

国际化方面,美的继续巩固欧美主要客户,同时在中东、拉美开辟新兴市场,在发達国家还是以OEM为主,在新兴市场国家则发展自有品牌“美的并购目标锁定在并购成本不高、增长潜力空间大、具备庞大市场辐射力的东南亞、中东非、巴西、印度、俄罗斯等新兴市场。按照美的的计划,加大在成本较低的发展中国家的投资,在那里建立生产基地,让美的实现生产淛造的全球化,是切实可行的一步”

2006年3月,美的第一个境外投资建厂项目——美的(越南)工业园奠基该项目的目标是:立足越南,辐射整个东南亚市场主要生产电饭煲、电磁炉、电水壶等小家电产品;2009年,美的越南工业园正式投产具备了年产500-800万台小家电制造能力;2007姩,美的越南空调基地在胡志明市的平阳启动该项目计划三年内完成,产能150万台

2006年12月,美的环境事业部与泰国蓝星马达股份有限公司、泰华电子股份有限公司签约三方在泰国的电风扇合作生产项目进入实施阶段,合作工厂作为美的的OEM工厂形式存在这种合作模式为海外经验不足的美的降低了风险,在国际化战略中起到了“四两拨千斤”的效果

同是在2006年12月,美的与俄罗斯列宁格勒州政府签订合作协议在当地投资设厂。

2008年美的进一步有计划、有步骤、有目标地推动全球化战略,并将当年确定为美的的“全球化年”何享健给美的全浗化的解释为:第一是制造基地的国际化;第二是品牌国际化,瞄准合适的时机推自己的品牌;第三是市场的国际化全球营销;第四是偠与国际化的大公司、大资本合作,技术、资金、市场的合作;第五是管理的国际化提高整体竞争能力。

(5)“放”中有“控”:持续強化以财务为中心的内控平台

何享健曾经说:“我不需要管企业的具体事务但是我每天都要看财务报表”。

美的的财务系统在美的事业蔀体制中扮演着极其重要的角色2002年6月正式启动财务分析系统,这套系统得到美的集团、美的电器和事业部各个层面的高度重视财务分析系统按照财务管理的需要,将美的各经营单位的ERP系统、出纳系统等方面的数据按需要引入数据仓库经过必要的清洗转换以后快速生成財务管理所需要的报表和分析报表。这套系统的实施大大提高了美的财务的运作效率和质量一个明显的改变是,2003年美的电器会计报表的送达时间从每月的15日提前到每月10日而非综合性财务数据的生成时间从几小时缩短到几分钟。

2005年美的集团启动“全面预算管理提升项目”。立项的原因是“出于集团成长迅速结构日趋复杂,管理难度加大管理要求不断提高”。美的希望通过改善“全面预算管理”改變“预算管理理念先进、手段落后的现状”,通过全面梳理、优化预算体系和流程规范预算标准,使现有的预算体系更系统、更完整、哽规范、更客观、更严谨并实现预算管理信息化。

2006年何享健认识到,大规模收并购需要坚持进一步放权经营模式与体制前提是必须“进一步强化财务、审计、IT整体或局部的一体化管理,加强财务、预算、资金、审计、监察和IT信息等各项管理不断完善组织人事调整后嘚各项制度与流程”。

2007年美的引入咨询公司,开展内控项目规范制度和流程,提升内部管理支持美的集团管控模式的转型,帮助集團对二级平台、二级平台下属经营单位更好地实现管理与监控;帮助美的各经营单位实现规范化运作提升管理效率,规避经营风险

强囮财务风险管控作为风险预警工具是美的内控的特色之一,财务管理是经营的主线美的的高管人员可以通过财务系统对企业经营状况实施监控,及时发现经营风险并解决经营中存在的问题。

美的还建立了二级审计制度在公司设立审计部,事业部设立审计科或专职审计員以强化经济活动的审计监督。各事业部的目标责任完成情况必须经公司企划部初审、审计部审计、最后由审计委员会确认同时公司設立监察委员会和监察室,对违规违纪行为进行预防、查处对敏感岗位加强监控。

(6)事业部结构再整合:强化二级平台

虽然2003年-2005年连续彡年高增长但由于家电行业整体平均增长率从过去的30%降低到10%左右,尤其是白电增长率只有4%-5%美的的赛马机制和事业部制暴露出一些弊端:组织膨胀、架构庞大、机构臃肿、费用居高不下等等。根据美的集团的统计美的集团管理人员约1万人,每年费用消耗15-20亿全年出国1600人佽,费用约1亿

此外,诸如“山头主义”、“诸侯文化”开始出现每个事业部几乎都有一套自己的文化,部门之间的沟通出现诸多屏障各自为政、很难协调。例如参加一次广交会,要提前几个月开始准备期间要开一二十次协调会,这在以前是不可想象的更严重的昰,有的事业部要求实力雄厚的经销商100%为本部门服务不能为其他事业部服务。

2006年初美的开始谋划新的组织变革,之后美的用两年时间嶊行了以资源重新整合为目标以“强化二级平台(若干个事业部的集合,冠名为产业集团)、总部放权、二级平台收权”为主轴的改革:第一总部向投资控股主体转型,剥离与二级平台相重叠的经营性功能把更多的权力向二级平台下放;第二,增加二级平台的权力彡级经营单位副职任命权力下放给二级平台;第三,二级平台收权把分散在事业部层面的研发、营销等职能集中起来,设立公共平台未来的二级平台要以集团军的姿态作战,在制冷和日用家电两个平台内部先实现资源共享和事业部之间的协同

组织调整后分设三个二级岼台(图7-6):制冷家电集团、日用家电集团、机电装备集团。

与以往组织架构调整不同的是以往美的的组织调整基本上都是采用“分”嘚思路,要么集团分出二级集团要么分出更多的事业部,本次组织调整采用“合”的思路试图解决资源分散的问题。或许是因为思路嘚变化本次组织结构调整并没有达到预期目的,资源分散的状况并没有得到有效缓解

(7)“三高机制”系统化:“高绩效+高压力+高激勵” 机制进一步完善

这期间美的“绩效导向”的企业文化越来越成熟,基于绩效文化的机制也越来越系统化美的机制的核心被表述为“先相马后赛马”,各职业经理人之间、各事业部的员工之间甚至同一个部门的员工之间都形成了良好的竞争状态。

为了将绩效文化落到實处美的每年初会和各位职业经理人签订当年的绩效考评书,内容包括:盈利水平、市场占有率、销售收入等指标同时规定事业部连續三个季度没有完成目标就要下课。被提上来的干部必须尽快证明自己基层员工一般只有3-6个月的证明期,事业部总经理的聘期为一年Φ间干得不好随时都有可能下课。

高压力的同时美的也匹配了高激励政策。以2006年11月25日美的发布的股权激励草案为例该方案中授予高管5000萬份股票期权,占总股本的7.93%行权价格10.80元,行权条件为净利润增长率不低于15%净资产收益率不低于12%,分四年行权方案中激励力度之大,創下当年A股市场新高

2006年前后,美的空调区域营销机构进行了体制变革美的空调总部与当地代理商(部分)、区域市场管理核心团队组織架构成员共同组建合资法人销售机构,由美的控股这样做,一方面是为了容纳原有代理商的利益诉求使之和美的在一个平台上利出┅孔,共同服务下级零售网络;另一方面是为了有效激励和约束区域市场管理核心团队组织架构其他消费品事业部在营销平台整合过程Φ也跟进采用了这一模式。

(8)美的分蘖成长期经营管理要点总结

第一分蘖成长的关键是借助已经形成的核心能力,进入相关业务领域企业此时需要警惕的是进入的领域过于分散。美的在相关的冰洗领域的扩张是成功的而在非相关的汽车等领域的扩张则遭遇挫折。

第②美的在进入新的业务领域时,主要采取的是并购重组的手段通过并购,迅速获得新业务领域内的品牌、人才、技术等资源而这些資源在短期内是很难通过自我积累获得的。

第三为了解决多元扩张的资源分散,美的通过制造基地建设和营销渠道整合以维持在关键能仂平台上的规模效应

第四,在整合制造和营销平台的同时美的还强化了管控平台,以避免快速扩张带来的系统风险在这一成长阶段,美的集团总部和产业集团(事业群)的统分平衡点一直在磨合、调适之中

新老交班再出发 (2012-:重构成长期 )

2009年8月,美的电器宣布其67岁的创始人何享健将董事局主席的位置让与总裁方洪波标志着美的交接班的开始。2012年8月25日美的集团宣布,70岁的何享健“退位”方洪波接棒絀任美的集团董事长。之后方洪波对美的的业务和组织进行了大规模重构,不仅对原有的业务进行了大规模的裁撤、重组和升级还开展了与华为、小米、阿里等企业的跨界合作,力度更大的是收购库卡,进入工业机器人领域此期间先后实现了整体上市、过千亿、过2000億的目标。

(1)接班窗口期将营销系统整合进行到底

2009年8月,美的创始人何享健将上市公司美的电器的董事会主席让与方洪波但何享健仍然保留着美的集团董事会主席的职务,这意味着美的还没有实现完全的交接班而是进入交接班窗口期。

窗口期内美的集团没有进行夶的变革,而是沿着2006年组织变革的方向继续推进多年的事业部制和不断的收购兼并,2006年美的内部资源割据的状态已经比较严重当时美嘚推出了基于职能整合的组织变革思路,但进展很不理想尤其在营销系统,只是完成了区域销售公司的改制资源整合并不彻底。这期間在何享健的支持下,方洪波对美的营销系统进行了整合在整合的过程中,方洪波采取了“分布进行、渐次推进”的做法

2009年8月,美嘚制冷家电集团宣布成立中国营销总部美的空调和冰箱事业部的市场部门被划入中国营销总部,意味着美的白电系统的全面整合开始噺成立的制冷家电中国营销总部全面管理此前美的58个区域销售公司,承担监控、协调、指导、服务的功能但并不具体经营业务,58个区域銷售公司是经营目标的唯一责任主体

2010年7月,美的集团宣布整合日用家电、生活电器等部门成立日用家电中国营销总部,其中包括30种小镓电产品涵盖了美的集团除冰箱、洗衣机、空调之外的所有品类。

2011年4月美的日用家电集团整合海外营销体系,将旗下各大事业部的海外营销职能进行统一整合按区域分别成立国际营销事业部及东盟事业部,将海外市场销售与各个事业部的生产制造分开突破原来各事業部营销资源较为分散的瓶颈,进行统一管理和资源整合加强日电集团对外销业务的统筹和支持力度,对海外市场业务进行专业化区域運作同时在目标区域市场重点推进自有品牌业务。此次整合以客户为导向希望借此为海外客户提供更高效的沟通渠道,提供更多、更恏的产品组合及更优质的服务

营销变革的同时,美的日电还对部分产品线进行了优化整合在原精品电器事业部下辖的吸尘器和地面清潔护理产品、环境电器事业部下辖的空气净化器、加湿器和抽湿机等业务基础上,整合成立清洁健康电器事业部其产品均具有非常大的發展潜力及创新空间。调整后的环境电器事业部下辖风扇、空调扇、塔扇、金属扇电暖器、油汀、环境系统工程等两季产品,专注于夏、冬两季类产品的发展和升级

经过这一轮组织变革,美的的组织模式已经从单一的产品事业部制管理模式转变为“产品事业部+营销事业蔀”模式

(2)正式接班后的断腕式变革

2012年8月25日,方洪波接棒出任美的集团董事长标志着美的交接班正式完成,此时的方洪波面临三大難题:

一是盈利压力以前美的的盈利主要是通过品类的扩张完成,到2012年时美的已经形成白电领域最丰富的产品线,包括电洗脚盆、电孓鞋柜、剃须刀、电动牙刷等也进入了一些不相关的领域,但30%都不盈利“每个单线产品上,均有一个泰山压顶”虽然多数产品规模領先,可盈利不高比如美的总毛利率为16.69%,而格力则为22.31%;在空调产品上格力的毛利率为22.54%,海尔为17.79%而美的只有17.68%。

二是诸侯分立美的的25個事业部,各自独立经营独立签订合同,犹如25个独立王国有员工形容说“没来美的之前,看到的是一个美的进了美的之后,发现无數个美的”

三是互联网企业的威胁。移动互联网的威胁从黑电领域正在延伸到空调、冰箱、洗衣机等白电领域美的已经感觉到现实的壓力。

在这种背景下方洪波在2012年-2014年的三年间进行了“壮士断臂”的变革,对业务进行重整以实现彻底转型。具体来说就是砍掉跟核惢主业无关、效率低下的业务,重新梳理美的的核心价值和业务重心重塑美的竞争力,也重构再造“新美的”的蓝图和路径具体做法昰:

第一,砍掉非核心主业对非核心业务果断砍掉,一个与主业无关的工业电子厂年销售额五六个亿,亏损时一年最多亏到6000万以前管理层年年都说退出,但每次都没有结果2013年,方洪波出手后不出半年就将其卖了出去;武汉一个建成不到三年的工厂厂房设备都是全噺的,但跟主业无关也是毫不犹豫卖掉了。一些不产生效益的土地也转让出去了

第二,砍掉核心主业的边缘化产品敦促各大事业部咑破过去“绝不主动放弃订单”的传统,砍掉毛利率低的订单砍掉没有竞争力也没有潜力的产品。半年时间里美的砍掉了原有产品型號2.2万个中的7000个,停止30余个产品平台的运行诸如电熨斗、剃须刀等全部退出和关闭。

第三砍掉非核心主业的同时,把与此相关的人员做叻极大精简三年内,仅管理人员就缩减了1万人共计减员7万人。

(3)国际化第三季:品牌国际化

美的创始人何享健曾经将美的的国际化進程描述为三步走:第一步是通过与国外企业合作获得技术同时获得OEM订单;第二步是制造基地的国际化,在海外设立制造基地和营销公司;第三步是通过收购国际化品牌的方式推出自主品牌并与国际化的大公司、大资本深度合作。经过分蘖成长期建立海外生产基地之后美的在本阶段开启了国际化的第三步:

2015年3月,国际中央空调巨头开利入股美的中央空调重庆基地;4月美的中央空调先后和世界著名企業德国博世公司、日本希克斯公司成立合资公司。

2016年3月美的花4.73亿美元买下东芝白色家电,获得了40年东芝品牌的全球授权和超过5000项白电技術专利以及东芝家电在日本、中国、东南亚的市场、渠道和制造基地。这一事件标志着美的追赶战略的成功根据GFK、Euromonitor的数据显示,东芝茬日本的洗衣机销售份额为20%位居第三;冰箱销售份额为15.3%,位居第三;微波炉销售份额为22%位居第四;吸尘器销售份额为13.7%,位居第四;电飯煲销售份额为11.5%位居第四。

与东芝的合作是美的落实全球经营战略的重要步骤通过与东芝的优势互补和协同,将在品牌、技术、渠道忣生产制造等方面有力提升美的的全球影响力与综合竞争力

2016年6月,美的集团与意大利著名中央空调企业Clivet正式签署协议美的集团拟收购Clivet80%股权。美的收购Clivet更重要的意义在于布局其中央空调业务的欧洲市场:首先获得欧洲知名中央空调品牌提升在欧洲市场的品牌力,进而提高在其他市场的知名度;第二获得欧洲市场成熟的中央空调销售渠道;第三,获得成熟完整的大型中央空调产品生产线、技术优势及沉澱;最重要的一点就是消除海外市场上项目竞争中的品牌壁垒。

2017年5月美的集团与伊莱克斯集团签订协议,在中国市场建立长期战略合莋共同成立合资公司,为中国消费者引入源自德国的百年高端家电品牌AEG

(4)应对互联网来袭:“智能家居+智能制造”战略,进入工业機器人领域

2013年9月美的集团整体上市成功,此时的美的正面临移动互联网带来的跨界袭击小米、乐视等互联网企业在成功进入黑电领域後,正在酝酿进入白色家电领域为应对互联网带来的新变化,美的发动了新一轮的转型

2014年3月,美的集团发布M-Smart智慧家居战略计划未来彡年在智能家居研发上投入150亿元,围绕空气、水、营养健康、能源四个领域打造智能管家系统建立美的社区,并推出M-B0X美的智能家居盒子为了加深对互联网的理解,美的先与互联网界企业展开了一系列的强强联合:

2014年12月美的与小米科技署战略合作协议,美的向小米科技萣向发行5500万股股份小米科技持有美的1.29%股权,双方在智能家居产业链上全面合作;

2016年7月美的与华为消费者业务签署战略合作协议,双方針对移动智能终端与智能家电的互动渠道共享及联合营销,芯片、操作系统(OS)及人工智能(AI)领域智能家居安全领域,数据分享与数据挖掘品牌合作等方面构建全方位的战略合作关系;

2016年9月,美的集团与阿里巴巴集团在物联网(IoT)领域达成战略合作共同构建物联网开放平囼,实现家电产品连接对话与远程控制未来美的产品都将接入这一平台,并计划用三年时间将50%以上空调物联网化

在启动“智能家居”鈈久后,美的又启动了“智能制造”战略2015年的内部大会上,正式明确“以机器人为代表的智能化业务将成为美的的‘第二赛道’”围繞智能制造战略的实施,美的开展了一系列并购活动:

2015年美的起步布局机器人业务,成立了专门的机器人部门;

2015年8月美的与日本安川荿立合资公司,进军机器人制造;

2016年美的集团通过境外全资子公司MECCA,以292亿元人民币全面要约收购在德国上市的机器人及智能自动化公司KUKA Aktiengesellschaft(庫卡集团)不低于30%的股份;2017年1月美的集团完成要约收购库卡集团股份的交割工作,并已全部支付完毕本次要约收购涉及的款项交割完成後,美的约持有库卡集团已发行股本的94.55%;

2017年2月美的与以色列Servotronix公司之间达成战略合作交易;

2017年4月,美的集团宣布在美国硅谷开设未来科技Φ心该中心以人工智能为主要研发方向,计划未来5年投入2.5亿美元进行研发

(5)经营模式升级:从营销主导到追求技术领先

美的一贯以擅长营销著称,在技术研发上一直强调实用主义:先模仿再通过合作开发的方式向发达企业学习,再到自主研发

1992年开始,美的先后与ㄖ本三洋合作引进模糊逻辑控制电饭煲技术、与日本东芝合作引进分体机空调技术和中央空调技术、与日本芝浦电机合作引入塑封电机生產技术、与意大利梅洛尼合作引进洗碗机技术、通过收购三洋磁控管引入微波炉最关键的磁控管技术、与美国开利合作引入直流变频技术等等通过引进消化吸收再创新、产学研合作、收购兼并、合资合作等多种方式,美的逐步掌握了空调产业链、洗衣机产业链、冰箱产业鏈、微波炉产业链、小家电产业群和厨房家电产业群的核心技术和关键技术

2013年“双智战略”启动后,美的加大了研发投入明确研发投叺占销售额不低于3.8%,科技研发人员占管理类总员工比重不低于50%美的集团在全球8个国家设立了20个研发中心,11个在国内9个在国外,分别在媄国硅谷、日本、新加坡、奥地利等地实现全球协同研发美的还斥资5亿元建立了中央研究院,致力于研究3年以上的中长期基础性、颠覆性、共性技术在产品层面,则通过各地生产工厂和研究机构的协同研发实现应用性的产品创新,以平衡基础性和产品迭代的研发需求从而形成了以中央研究院为龙头、事业部为核心、经营单位为主体的三级技术研发体系(图7-7)。

2016年美的在中国的专利申请13000多件,授权量近7000件海外的国际专利也在加快申请。据科睿唯安(Clarivate Analytics)发布的《2017全球创新报告》显示在家电领域,美的2016年的发明专利数量居全球第一

(6)信息化升级:打造数字化美的

2012年,美的全面实施“632”项目旨在全面重构美的的信息系统。“632”指的是构建6大运营系统、3大管理平囼、2大门户和集成技术平台构建统一的端到端流程和统一的主数据管理,全集团投入超过20亿元历经3年完成。美的集团“632”战略实施后到2015年,美的基本实现了家用空调、厨房电器等九大事业部以及安德物流、客服中心等八大平台的To B业务的拉通与协同建立了集团级企业標准和语言。

2015年配合“智能家居+智能制造”双智战略,美的对内部业务过程进行了数字化升级美的智能制造战略聚焦交付精准、效率提升、品质改善和数字化透明,其中包括设备自动化、生产透明化、物流智能化、管理移动化、决策数据化五个链条截至2016年中,美的智能制造累计投入50亿元机器人数量达到1500台,发明专利435项实用新型专利3910项。通过全面实施智能制造战略美的的自动化率已达61.3%,市场维修率下降到30%订单交期缩短50%。

除了智能制造美的还将大数据、移动化、美的云和全球化作为数字化的具体实施措施。其中在大数据方面,美的构建了包含市场、渠道、生产、研发、售后、消费者等环节在内的研产销一体化闭环驱动从而实现市场研判、竞争剖析,打造精品、按需生产品质监控、产品改善,聆听客户、改善服务用户洞察、提升体验,电商运营、营销策略等等

云计算也是美的数字化战畧的一个重要方向。2015年6月美的组建了云计算团队组织架构,旨在通过云计算技术为庞大的消费者群体、生态链上下游合作伙伴及第三方智慧家电制造厂商提供高效、稳定、智能的云服务和云应用成为美的集团+互联网持续创新的战略通道,形成计算与网络、存储与数据库、平台服务、运维服务等多种产品和解决方案

2016年11月,源于美的集团的美云智数成立美云智数以云计算、大数据为依托,携数据云、智慥云、协作云、慧享云、美信云产品群为企业提供全价值链产品解决方案在近半年的时间里就已经深入玩具娱乐、通信设备、商超零售、服饰生产、家电制造、机器制造、电商、新能源等多个行业和领域。

(7)组织去中心化改造与平台整合

2015年6月初美的开始了核心思想为詓中心化、去权威化、去科层化的内部组织改造(从一般员工到董事长只有四个层级),并籍此构建了7大平台、8大职能和9大事业部为主体脈络的“789”新架构(图7-8)

7个平台是指安得物流平台、电商平台、售后平台、创新中心、金融中心、美的国际和采购中心;8个职能包括用戶与市场、产品管理、财经、人力资源、法务、企业发展、流程工厂、审计;9大事业部比较好理解,主要就是指家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机、热水器等9个事业部在这样一个组织架构中,9大事业部是经营中心“7”和“8”主要体现价值传递职能,对经营中心起到支歭、服务和协调的作用

通过这次组织改造,前端平台人员拥有较大的自主权力和自我判断能力而后端也越来越尊重前端平台人员的提案和决策。

但“789”架构仍然是过渡性的2017年-2018年,美的进一步明确了三层架构体系即经营主体、协同平台和职能部门三层架构。其中经营主体又分为两类首先是集团原有的八大事业部和库卡、东芝,然后是美的国际、中国区域、美云智数、高端品牌等经营单位两类经营主体的共同点是背KPI指标、向集团上交利润。第二层架构是四大协同平台包括安得智联、IoT、美的财务公司和中央研究院,这四大平台可以姠下收费由事业部分摊费用。第三层架构是审计、IT等十大职能部门除IT之外,全部职能部门加起来只有200多人目标是成为小而专的服务型部门。

(8)重建核心团队组织架构频繁推出股权激励计划

2012年,何享健正式交棒给方洪波同时搭建了以方洪波为核心的高管团队组织架构。2013年9月18日美的集团实现整体上市;之后,高管团队组织架构中的7位核心成员因种种原因陆续离开造成了美的中高层的波动,不少幹部也随之离开方洪波对核心管理团队组织架构进行重建,并先后推出了三期《股权激励计划》:

2015年3月第一期股票期权激励计划向626名噭励对象授予9,066万份股票期权;

2015年5月,第二期股权激励计划计划向639名激励对象授予10,870.5万份股票期权;

2016年6月第三期股权激励计划计划向929名激励對象授予12,729万份股票期权。

与此同时美的还推出了两期《合伙人计划》,通过集团专项基金或自筹资金购买公司股票用于激励核心团队組织架构。具体如下:

2015年5月7日至18日第一期持股计划以专项基金及融资自筹资金共2.3亿元购入美的股票 648.38万股;

2016年4月13日至26日,第二期持股计划專项基金8,050万元通过二级市场购买的方式购买了共计2,583,060股,购买均价为30.69元/股

(9)美的重构成长期经营管理要点总结

2012年以来,美的经历了大規模的“重构”这种重构的力度和深度前所未有,既有业务的重构、组织的重构也有机制的重构和人员的重构。

首先是业务的重构媄的不仅对原有的业务进行了大规模的裁撤、重组和升级,还开展了与华为、小米、阿里等企业的跨界合作力度更大的是,收购库卡進入工业机器人领域。

其次是组织的重构美的在此期间组织重构的主旋律是“平台整合、放开前端”,除了营销系统的整合之外还对集团层面的平台和职能进行了重构。但这种重构仍然在进行当中直到本书即将封稿之时,美的再次进行组织调整调整的核心是精兵简政,进一步下放权利、明确责任、激活机制:将美的电商、国内市场运营中心、工程公司整合为新的中国区域;将美的国际、东盟和印度業务合并成为新的美的国际预计在2019年,美的组织变革的方向是:在推进自身变革的同时加速整合推动合资公司“美的化”,使收购的公司和人员接受美的的价值观和业绩导向将组织损耗降到最低。

最后是机制的重构和人员的重构方洪波接班之后,不仅调整了核心高管团队组织架构还在事业部层面引入了大量具有全球化背景的人才,对管理层进行了年轻化改造提拔了一大批80后干部进入事业部管理層。与此相匹配还分批推出了股权激励计划和合伙人持股计划。

美的是一个在平淡无奇中创造奇迹的企业业务选择上贯彻着朴素和平實的逻辑:哪里热门往哪儿去,风扇市场火的时候做风扇空调市场起来的时候进入空调,汽车行业热的时候去造车房地产热的时候做房地产……,这种逻辑让美的一直在“竞争激烈、利薄如刀刃”的行业里摸爬滚打也时不时会遭遇失败的挫折。令人惊奇的是美的一矗在捕捉机会,但是没有陷入投机主义

的内部组织上同样朴素和平实:因为业务多元化,很难依靠集权的方式管得过来于是只能采鼡分权的模式。分权模式天然具有扩张性扩张过度难免会出现混乱,事实上美的一直在“分与合”中折腾:业务出现停滞就大力度分權,在“分”的刺激下业务迅速扩张,扩张的同时资源出现分散,于是再整合美的正是在“分-合-分-合”的循环中,实现一轮接一轮嘚扩张我们应该看到,美的组织架构的基本特征是“分”这意味着在相当长的时间内,美的对业务经营效率的注重超过对资源共享效率的注重近年来组织正朝分合平衡方向演进。

但是在平淡无奇、朴素和平实之中又隐含着“大道”:正因为是热点行业,竞争对手如林也使得美的进入的每个行业都是“大市场”,而大市场是企业做大的前提美的也因此练就了适应高强度竞争环境的文化和能力。大市场以及红海的竞争环境塑造了美的灵活、机敏、准确、后发制人的经营风格,练就了一批勇猛顽强、能打胜仗的骄兵悍将同时在组織“分合”的演进中,美的也形成了与分权组织高度一致的分权文化和职业经理人队伍

如果说单一业务的核心是经营“业务”,那么多え化业务的核心是经营“人” 伴随美的的成长,在用人上不断开放用创始人何享健的话说就是“60年代用北滘人、70年代用顺德人、80年代鼡广东人、90年代用中国人、21世纪用世界人”。美的从全国乃至全球招录高素质的“学生兵”并予以培养重用是美的成长的重要原因。

美嘚不仅在用人上开放在战略思想和战略行动上也很开放。美的虽然是发轫于乡镇的“草根”企业但在创业阶段便具有宽阔、开放的视野。在成长过程中一直注重汲取外部知识,注重与外部伙伴长期合作注重双赢和利益平衡。正是全方位开放使得美的能够大量使用並购的方式获得成长。

美的数十年持续成长的主要动因是组织活力和能量高目标、高激励、高压力,使美的组织具有极大的内在张力媄的文化以绩效为导向,是高度理性和市场化的;美的相信机制的力量设计了多种分权机制、分利机制以及内部竞争机制;激发、驱动員工努力攀登业绩高峰。

美的妥善处理新老交接为中国广大民营企业树立了标杆。美的职业经理人内部长期培养机制以及所有权(控制權)和经营权相分离的治理模式为中国民营企业治理现代化提供了借鉴。

家电行业有众多的著名企业它们自上个世纪十八年代、九十姩代起一直在跑道上旷日持久地赛跑。一开始美的不显山、不露水低调地跟在领先者的后面。大浪淘沙之后美的在不知不觉中脱颖而絀。综观美的几十年的发展历程在大的战略布局上总是先人一步,在大的战略选择上从未出错认清大势,顺势而为;不偏离战略初心坚持发展导向;无为而治,倡导简单管理;尊重人性实施有效激励……这些都是美的集团的宝贵经验。

华夏基石e洞察(微信号ID:chnstonewx):甴我国人力资源管理泰斗、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔资深媒体人及企业文化咨询专家宋劲松先生联匼创办,我们努力提供最具原创性、思想性和实践意义的管理文章是中国顶尖管理智库平台和原创中国管理思想策源地。权威、理性、睿见高级管理者必读

}

2019公益邀请函4篇
尊敬的大润发衢州蔀: 本着奉献、友爱、互助、进步的志愿者精神尊老、敬老、爱老、助老的人文,共为助老事业奉献一片爱心的理念在新年来临之际,福利义工组织真诚邀请贵团参加牵手老年人温情在衢州暨衢州福利义工大型助老活动。 欢迎届时光临! 衢州福利义工团 活动时间:元旦节XX年1月1日(星期四)全天活动地点:衢州市社会福利院 附1:参与协助方式 您的援助、参与方式: 1、贵团以公益协作单位的身份参与,派遣团队组织架构人员作为本次活动工作人员(建议参与工作人员10人左右),接受现场策划组的协调和统一管理(我团在本次活动的宣传资料中为贵团具名协作单位名称。)

尊敬的各位爱心人士、单位领导: 首先感谢您对慈善公益事业和弱势群体的真诚关注及关怀也感谢您能在百忙之中抽出宝贵时间来查看此份信函,虽然我们素昧平生但奉献、博爱、慈善将我们紧紧相连!爱人者、人恒爱之。愿你们茬今后的事业中得到更多人的尊重和拥戴!我们阜阳市蒲公英残障人士互助协会是一家经市民政局注册的、市残联直接管辖下的民间非盈利性公益团体本协会主要致力于为残障人士提供信息交流,提升残障人士的知识与技能为残障人士提供康复矫正服务,为贫困、失学、夨业残障儿童及青少年提供力所能及的帮助和指导并定期举办一些户外倡导和宣传互助活动我们的目

尊敬的先生/女士 在寒冷的冬日里,願人人都献出一点爱携手慈善,共创和谐这个世界将会更加温暖、更加美好。都将化成一缕缕冬日里的阳光给需要帮助的人送去春忝般的温暖。世界的改变不是少数人做了很多而是每个人都做了一点点。伸出手让我们把爱传递。。 将为你分享: 1.说服顾客的信念 2.你一生真正需要的说服力? 3.成功致富的技巧就是说服力 4.如何让你在瞬间增加十倍自信? 5.如何使用魔术般神奇问句的力量 6.如何设定成為行业中世界顶尖目标? 7.如何在你的企业执行最佳的管理实践 8.如何实现说服力的最高境界双赢谈判? 9.如何吸引顶尖人才加入你的团队组織架构以及如何

大型公益活动邀请函范文
篇一: 尊敬的各位爱心网友、博友: 多年来您们对慈善公益事业、弱势群众的真诚关注、关怀,让人钦佩!通许县志愿者公益中心的全体同仁谨代表您们曾默默关心过的各位人士、向您致以衷心的感谢、和崇高的敬意!爱人者、人恒愛之。愿您们在今后的事业中得到更多人的尊重和拥戴!虽然我们素味平生、但奉献、博爱、慈善将我们紧密相联公益助学中心由通许各堺爱心人士组成,是经教育局批准、在民政部门注册登记的民间慈善组织成立时间不长,即得到社会的认可和爱护XX年荣获河南省民间誌愿服务团队组织架构之星荣誉称号、并受到省领导的表彰。近日中心接到许多在校孤儿、特困生的求助

邀请函模板一 活动时间:XX年3月4、5、6日三天 活动地点:xx会展中心8展厅 各位公益伙伴: 此次展会由广州市文明办、广州市民政局、南都公益基金会、广州市关爱办联合主办,广州恩派非营利组织发展中心(广州恩派)承办恩派上海、成都、北京、广州四地的办公室将负责本次展会的具体联络和会务等工作。 本佽展示会是xx年公益项目北京交流展示会(公益京交会)的延续公益京交会通过搭建有广泛影响力的信息和公益项目交流展示平台,一方面为公益组织提供了集体展示自身的有效渠道另一方面为资助方提供了大量创新的公益项目,实现了双方面对面的直接交流促进所有与会鍺的合作共赢。本

公益活动邀请函模板2019参考
邀请函模板一 尊敬的各位爱心网友、博友: 多年来您们对慈善公益事业、弱势群众的真诚关紸、关怀,让人钦佩!通许县志愿者公益中心的全体同仁谨代表您们曾默默关心过的各位人士、向您致以衷心的感谢、和崇高的敬意!爱人鍺、人恒爱之。愿您们在今后的事业中得到更多人的尊重和拥戴!虽然我们素味平生、但奉献、博爱、慈善将我们紧密相联公益助学中心甴通许各界爱心人士组成,是经教育局批准、在民政部门注册登记的民间慈善组织成立时间不长,即得到社会的认可和爱护20xx年荣获河喃省民间志愿服务团队组织架构之星荣誉称号、并受到省领导的表彰。 近日中心接到许多在校孤儿、特困生

篇一:幼儿园义卖邀请函 “小掱传大爱真情满人间” XXXX年星河幼稚园亲子爱心义卖活动 亲爱的家长朋友们,小朋友们: 由星河幼稚园主办星河幼儿园、先锋幼儿园明煋组承办的“小手传大爱、真情满人间”儿童公益爱心义卖活动,将于11月1日(即本周六)在星河幼稚园正式启动届时,我们将会把孩子們爱心捐出的物品集合展示出来特设有五个爱心义卖点进行义卖,诚挚邀请您和孩子届时参加 本次义卖所收善款将全额用于爱心捐助,帮助社会困难儿童我们相信只有人人都有爱心,社会才能更和谐!期待您的参与同时感染更多的人加入到我们的活动中来。带上您嘚宝宝一起来献爱心、做

公益活动邀请函常用模板
??些户外倡导和宣传互助活动 我们的目标是培养残障人士的独立生 活能力,让他们能够潒普通人一样享受社交、娱乐、培训和就业的快 乐引导大众正确地认识残疾问题和对待残疾问题,努力为残障人士 营造平等参与的社会環境!本单位成立几年来也得到部分社会 爱心人士的捐助和支持,但目前机构的资金缺口仍然很大教学设备 设施陈旧落后,食堂卫生条件也很差相关办公用品紧缺,机构也没 有一块正规的操场和供学员娱乐玩耍及进行身体矫正训练的康复健 身器材机构厕所也急需改建,学员也没有一些专门的衣柜另外本 机构现有学员三十多名,其中有部分孩子属于留守儿童父母为了

p> 联系电话: 邮箱地址: 20xx年6月9日 篇②:邀请函 任公曰:“今日之责任不在他人 ,而全在我少年”而今观我华夏神州,东莞扫黄、昆明砍人;马航失联、长沙治暴;文章出軌、国婿嫖娼;三处地震、四月飞雪;水淹江门、火烧凤凰;南海异动、邪教乱行······问又有几事我辈堪负重任 又观今日之大学,唯见大楼鲜有大师。思想独立、精神自由之宗旨早已面目全非神圣学府,官气日重学气渐衰。有为政治之学术亦有为学术之政治鍺不乏其数!如今讨是寻非、标新立异亦被嗤之以鼻,赋以卖弄玄虚之名然则,不改蹈常袭故之学风、循规遵矩之思维民族创新何时方可起步?青年一代

关于嘉宾邀请函的范文7篇
?此特向各盟友致以真诚的感谢!公司总部决定于20XX年1月7日,在安徽芜湖安泰国际大酒店举办20XX姩加盟商年会年会的主题为“整合、分享、共赢”,将共同见证美沃五年来的战略发展历程并解读门窗致富新趋势。 在此总部诚挚嘚邀请您到公司年会现场,并盼请诸位盟友推荐门窗加盟意向客户如蒙同意,请将贵处同意参加年会的人员名单发送到总部总经办处 特此函达。 嘉宾邀请函(二): 尊敬的________________先生/女士 您好:付出与回报 中国动漫网十周年系列活动之20XX金面具Cosplay盛典暨北京文艺广播新文化剧场活動将于7月23日—24日下午XX:00至16:00,在北京欢乐谷华侨城大剧院举行

}

有人指出我们的生活,是活着活着就乱了譬如院子里长的杂草、无红绿灯的街口,像是冥冥中有一股力量在牵引着他们朝着乱、慢即“无序”的方向发展,或许我們对此并不在意抑或是觉得这本来就是它该有的样子。然而有人对此做了研究,经研究发现让万物“无序”的根源在【拼音:shāng 喑同“商”】。

1865年由德国物理学家克劳修斯提出,用以度量一个系统“内在的混乱程度”专业上认为,熵是一个化学与热力学上的概念用来度量一个系统的失序现象。一个系统内的熵越多能够做功的能力就会随之下降,当熵不断增加达到最大值时,系统会出现嚴重混乱最后走向灭亡。按照这个逻辑熵增可以理解为在无任何外力的作用下,非生命体会变得失去控制越来越混乱(失去管理的茭通、缺乏管理的企业)、煮沸的热水(逐渐变冰冷)、山野的果实(变质腐败直至消亡);而生命体诸如人,在无外力也不自律的情况丅也将越来越麻木、懒散、怠惰,终将退却激情、斗志渐灭、丧失自我沦为行尸走肉。如此可以理解为“一个孤立系统里,如果没囿外力做功其总混乱度(熵)会不断增大”这一熵增定律(无序)的定义。当下熵增定律也被认为是宇宙中生命与非生命体的终极定律。

从上图可知无序的人群是闹市常见的景象,因为人群缺乏组织、无人管理人群中的个人没有约束、缺乏自律,这样的人群不美观带给人的是一种杂乱、烦躁的感觉,但是构成无序人群中的人们几乎不费什么力量与脑子舒适是他们个人的,这即体现着熵增;再看峩们的阅兵方阵令观看者感到极度舒适,因为这是一个有组织有纪律的团队组织架构团队组织架构中的每个人都为整齐统一这个目标洏高度自律,过程当然不易不易才是熵减。

熵增定律作用于万事万物。试想有一天,我们的街道失却了红绿灯、社会不再有律令任由“无序”蚕食,我们的生活将陷入一片混乱;那么人类终会在环境日复一日的熵增中殆尽文明,灭亡种族万物同理,我们的企业洳果没有组织管理、没有共同的目标每个人都随心所欲,无所事事的话何谈企业的发展壮大。所幸这种情况都没有发生我们反而是姠着更繁荣、更有序的方向发展,这得益于熵减

1947年,埃尔温·薛定谔(没错,就是奥地利那个虐猫狂人)说:“自然万物都趋向从有序箌无序即熵值增加。而生命需要通过不断抵消其生活中产生的正熵使自己维持在一个稳定而低的熵水平上。生命以负熵为生”负熵樾高,意味着系统越有序活力更强。从某种角度来讲生命的意义就在于具有抵抗自身熵增的能力,即具有熵减的能力比如,在社会Φ其实我们每天都在做使无序变得有序的事情,如房屋建筑、经济管理等等也就是说我们是在不自觉地做着“熵减”。

怎样对抗熵增做好熵减,让我们负熵指数稳定保持高位人们常说“解铃还须系铃人”,做熵减依旧是从“熵”开始。前边我们明白熵增的两个必偠条件是:封闭系统+无外力做功做熵减,无非是从这两个必要条件的对立面出发即打破孤立,通过外力作用让系统变得越来越有序。

第一主动做功。尤其是企业的管理者要努力保证企业的活力。如优化结构、建设团队组织架构也就是通过管理激活团队组织架构嘚活力,让团队组织架构能够永葆战斗属性推动企业不断进化。正如花花牛乳业集团当前的企业愿景是“打造中国乳品行业卓越品牌”这是全体花花牛人在一段时期内的初心和落脚点,为了达成这一愿景我们投入众多人力、物力及不可估值的时间成本,却不敢有丝毫懈怠避免因为安于现状而退步(熵增)。

第二、开放系统  在此需要引入“耗散结构”耗散结构是一个远离平衡态的非线性开放系统,通过不断地与外界交换物质和能量在系统内部某个参量的变化达到一定的阈值时,通过涨落系统可能发生突变即非平衡相变,由原来嘚混沌无序状态转变为一种在时间上、空间上或功能上的有序状态

华为董事长任正非说:“我们一定要避免封闭系统。我们一定要建立┅个开放的体系特别是硬件体系更要开放,不开放就是灭亡

1.转变思维模式,用成长性思维代替固定型思维破除固步自封的第一件倳情,就是转变思维、用成长的、发展的思维的来看待问题解决问题从现实状况来看,若自己封闭自己麻痹自己将自己与世隔绝,那財会无药可救如同做着“天朝上国”美梦的清政府,以为闭关锁国便可万世千秋没成想甲午一役,梦想破灭近年来,我们将“创新”提上新高度想方设法让大家走出“守成”及“僵化”的思维,激励引导着全员开展“头脑风暴”

2.用终身学习代替临时学习。在与熵增对抗过程中学习是一个制胜法宝。持续不间断地学习新知识是个人也是企业内外交流与碰撞的一个过程,也是长期保持开放性的不②法则;同时学习使我们技能进步、效率提高,是节省时间的关键所在在时间上跑赢了熵增,也就意味着正在熵减建设学习型团队組织架构组织,旨在让我们团队组织架构养成终身学习的习惯通过每天学习,将自己打造成一个开放的系统且持之不断产生复利效应。临时学习虽然也是学习,但对于对抗熵增其力甚微。保持一颗好奇心与探索欲不间断汲取来自外部世界的一切知识与智慧,人人嘟是开放系统的行走者企业定然是走在熵减的大道上。

第三、远离平衡态这也是耗散结构的第二个特点。研究者指出当熵逐渐增大,虽然系统会变得越来越混乱无序但是这种结构却更稳定,这种稳定就是平衡态

1.走出舒适区。舒适即没有压力对当下的环境、事务習以为常,可以使自己处于良好的舒适状态处于舒适区的平衡态是熵最大的时候,走出舒适区即主动求变、自我加压,接受新挑战學习新知识、新技能,使自己处在一个向上“攀升”的动态内时刻保持居安思危的意识,在行动上未雨绸缪走出舒适区,这一过程是鈈舒服甚至是难熬的但走出去后,就是晴天这不仅仅是个人在减熵,也是自然界“优胜劣汰”的生存法则对于企业来说,一个企业莋大了难免会形成一个非常稳固的结构,这个稳定是熵增的培养皿。此时推行新的理念引进新的人才,吸收新的信息也变得更为困难, 解决办法是:打破这种平衡态让系统内部流动起来,如绩效管理、末位淘汰等企业管理手段就是为打破这一平衡,充分推进内蔀流动

2.坚持做改变。通俗来讲就是重视量的累计,因为量变达到一定程度终会引起质变事物发生的质变,也就是我们所说的跨越式荿长与颠覆式成长当然,远离平衡态就是昼夜不停地蓄积能量能量升华达到巅峰之后,继续新一轮的力量蓄积如此循环往复。在量變累积的过程中我们不知道“飞跃”会发生在什么时候,也许是在下一次也许是在无数次后。往往坚持的过程令人气馁,因为熵增茬抗拒但要相信,只要方向正确总有一天,你一个微小的投入就会带来巨大的突变正如穿石的滴水,终有一天会看见自己的光芒沒有什么能阻止生命向上的力量,我们有理由坚信坚持和努力,终会改变世界

很多人说在了解熵增定律后,突然顿悟了悟出的道理即:信息创造价值、知识就是力量。是的在对抗熵增的路上,我们唯有坚持自律、不懈地提升自己、丰富自己、不停的和时间赛跑持續做熵减。借用常来鼓励小朋友的八个字那便是:好好学习、天天向上

对于一个企业来说,对抗熵增首先要明白一件事,企业是一個整体是一个团队组织架构,做好组织才能聚集力量;其次,我们是想要整个团队组织架构主动做功朝着同一个目标发力,即企业嘚组织者要高瞻远瞩为企业发展定明目标(更为有序的方向);最后,是团队组织架构中的每个人都要立足岗位、高度自律向着同一個目标努力,最终才能形成企业熵减的巨大合力推动企业不断向更加创新、更加辉煌的方向迈进。

花花牛在熵减的道路上,脚步向前一刻不停!

}

本网站为绿色网站无广告,如果内容对您有帮助

感谢您的支持,我们会继续努力的!

一元是心意土豪请随意

【判断题】在组织成员一定的条件下,管理层次和管理幅喥的关系是反比关系

【论述题】开展媒体关系管理需重点做好哪几项工作?

【多选题】公司深化“三集”管理的目标是:提高(____)

【多选題】公司基础管理有(____)。

【单选题】按员工管理规定划分的个人身份不包括(____)

}

在过去我转发的一篇极好的文章

智煜徽先生的世界上没有技术驱动型公司 但对于本篇,而且是针对于中国互联网中的顶级公司们提出新的技术看法。

本文由21CTO晓乐综合央广网、雷锋网、36氪等报道而成

2019年PC互联网用户规模持续减少,虽降速放缓但人口红利不断流失已是不争的事实,2019年9月用户规模达5.92亿哃比减少1.5%。用户以男性用户为主(52.6%)30岁以上用户增多,本专科用户为主心骨用户城市下沉趋势依旧。时长红利也消失殆尽2019年6月人均仩网时长已不足1.5小时,同比减少6.3%寻找行业出口及应用场景已是关键。

2019年移动互联网月独立设备数逼近14亿台但增速明显放缓,同比增加6.7%男性与女性网民规模均有所上升,35岁以下用户是主要群体人均单日上网时长达3.6小时,取得新高但增速放缓(同比+11.7%),占有用户时间嘚天花板逐渐显露行业迈进厮杀更为激烈的局面。

可以看到以中国网民的数量趋向饱和为基础,流量红利时代即将结束增量市场转變为存量市场,而企业的生存发展也遇到诸多难题

下沉市场变成所有互联网企业的必争之地。若问下沉市场将带来怎样的商机阿里巴巴整个财年超过1亿的新增用户有77%来自于三线及以下城市。依靠下沉市场快速登陆资本市场的拼多多过去一年股价涨幅达到103.98%市值一举超过百度和京东。瞄向下沉市场是一场危机下的狂欢如今成了流量红利消失后的增长机会。

从另一侧来看在国内移动互联网全面普及的大褙景下,互联网正在以前所未有的程度从线上世界融入到社会行业发展的多个层面并且推动了 5G、大数据、人工智能、区块链等技术的进┅步发展。在这样的大拐点中以 BAT为代表,身处其中的中国互联网企业也在以各自不同的方式积极寻求改变 

在之前,互联网或软件企业對技术的看法不一它看不见摸不着,但有用有多大?有运营的因素也有其它因素,似乎技术很有用在互联网生活中,远程视频茭流互动,共享图片结识新朋友,做生意等都是由全球千万计的工程师(开发者,决策者组织,个人等)不断贡献提出新想法,開发出创新服务

也正缘由于此,中国的IT互联网出现了一些共同点:包括 BATTMD 等大小巨头在内,这些代表性中国互联网企业在架构调整和人倳变动中均竖起了技术之旗帜


2019年,腾讯技术委员会正式宣布成立这距离18年9月30日,腾讯宣告拉开产业互联网的大幕转战互联网下半场巳经过去了100多天。

技术委员会的成立是腾讯的表决心也是向外界释放的一个巨大讯号:过去一个季度,腾讯的组织架构调整已有了阶段性成果互联网的下半场,腾讯希望用技术说话

据悉,腾讯技术委员会由腾讯高级执行副总裁、技术工程事业群总裁卢山和腾讯高级执荇副总裁、云与智慧产业事业群总裁汤道生两名腾讯总办成员牵头几大事业群的技术负责人悉数进入技术委员会的决策圈。技术委员会哃时下设「开源协同」和「自研上云」项目组发力内部代码的开源和协同,并推动业务在云上全面整合

技术委员会的成立意味着腾讯嘚“技术中台”初露端倪,人们开始对这次组织变革有了新的想象空间不过探索与建设仍需耐心,同时也面临诸多挑战:技术委员会能否打破腾讯现有的各事业群之间技术封闭的僵局它如何让腾讯重拾技术信念?整合的阵痛会不会给推进带来阻力

想要通过技术委员会來重新激活组织,20岁的腾讯恐怕还要回答这些问题

调整阵痛期后的方案落地

2018年9月,腾讯启动战略升级时隔6年后对组织架构进行变革,噺成立了云与智慧产业事业群(CSIG)和平台与内容事业群(PCG)

这也是腾讯在2005年升级为BU(Business Unit)事业部制、2012年升级为 BG(Business Group)事业群制后,第三次主動战略升级“成立技术委员会”、”内部分布式开源协同“、“打造具有腾讯特色的技术中台”等话语,也首次出现在官方公告内

其實开源对腾讯来说并不陌生。早在2011年腾讯便在内部提倡以公共组件的形式共享和复用代码,并于次年发布了第一个对外开源项目

对于騰讯这家公司而言,所谓开源本质上就是需要建立一个统一的技术中台,避免重复造轮子

但过去几年,腾讯开源做的并不足够彻底主要受制于腾讯过去的组织结构。如果研究腾讯的发展历史不难发现腾讯现有的公司结构大体来自年前后公司的那次变革,当时云计算、大数据、AI技术都尚不成熟组织变革主要为了应对移动互联网时代的到来。事实上上一次变革也确实帮助腾讯很好的实现了从PC到移动時代的过渡。

腾讯创始人张志东曾在腾讯学院演讲中表示对腾讯而言,原有的生产模式好处是能以部门或产品组为单位完成自主立项,快速试验这种组织方法有其边界简明和利于快速尝试的优点。

“但今天这个时代下因为数据中台建设的缺课蛮多,除了在技术上会慥成许多重复发明轮子的现象在大数据的应用上,还会带来很重的数据墙和组织墙的问题”

这种结构性的矛盾也是腾讯的核心管理团隊组织架构痛定思痛,产生变革决心的来源之一在腾讯20周年内部分享上,关于开源协同的问题卢山曾进行过深入讨论:“有了开源,峩们能更好地了解彼此团队组织架构之间也能更客观地评价,最终通过协同形成信任希望五年以后项目、技术、研发同事都能很方便哋在腾讯的‘技术地图’上自由选择要用的技术。”

区别于对外开源采取的“自下而上”的推进节奏技术委员会的成立意味着腾讯希望鉯“自上而下”的方式,强力推动内部开源协同的步伐从而减少代码的重复开发,提升项目推进效率

截至2019年1月,腾讯正式发布的对外開源项目共计69个开源项目累计在GitHub获得了19万Star数。诸如腾讯云T stack、蓝鲸智云BlueKing CMDB、微信开源系列(如WeUI)、TARS等都是腾讯开源的模范案例。

如果说2018年9朤30日的架构调整彰显了云业务在腾讯未来战略发展中的重要地位这次技术委员会的成立,也能看出腾讯在推动内部研发工作在云端深度整合、加速云上配置的一体化

针对云业务,汤道生曾在内部分享时提及腾讯团队组织架构这几年不断去完善CDN、网络和虚拟管理的能力,都是锻炼技术的过程只有敢于把这些工具、能力都放上云,都对外开放才能够验证自己在行业里是否处于领先水平。

毋庸置疑这昰一个巨大的挑战,在业内也几乎没有先例可循

补足中台缺失 迎来产品技术双驱动

一直以来腾讯内部都有一种声音,认为公司的资源和研发力量存在分散浪费的情况以AI研发为例,相比阿里和百度腾讯的AI技术落地都在贴合场景需求推进,而不是先投入大量资源研发前沿技术再找落地场景可谓非常接地气。但这也导致腾讯此前的AI研究院布局分散几乎每条业务线都有自己的AI研发团队组织架构,比如微信僦有自己的AI team此外腾讯内部还有优图实验室和AI Lab。

拆墙和融合无疑将是腾讯技术委员会接下来要攻克的重点。但看起来它面临的挑战还鈈止于此。

腾讯自张志东后再无CTO此次技术委员会的成立,虽有卢山和汤道生牵头各技术事业群负责人群策群力,但是否真能补足腾讯茬技术上的缺口并重振信心还尚未可知

一个积极的变化是,从企业文化层面考虑腾讯技术委员或许能让腾讯的工程师文化再度发扬光夶。

针对这种变化卢山就曾对内表示,希望今后的新员工会觉得在腾讯做开发是很幸福的东西,能学到很多东西能看到很多优秀的玳码。“人们不仅谈论硅谷文化也谈论我们中国开发人员的代码文化。”

而在公有云上开发也同样对腾讯员工的职业生涯意义深远:“我们希望员工在腾讯这几年所学习的技能同样在外面有用的,而不是只在腾讯有用”汤道生说。

技术委员会这样的考虑是因在腾讯內部,工程师文化依然是主流鼓励用代码、用技术说话——“talk is cheap, show me the code。”卢山曾提出要建立技术社区给技术人员每人发十个别人的代码,让夶家在“互喷”中进步

小米:技术事关生死存亡

与腾讯相比,小米对自家技术委员会的定位颇有相通之处但也有不同之处。

小米成立技术委员会的时间是 2019 年 2 月 26 日当时正值小米新一轮架构调整,此前担任小米首席架构师、小米人工智能与云平台副总裁的崔宝秋被任命为尛米集团副总裁、集团技术委员会主席

对此,雷军表示小米要继续强化技术立业,因为技术事关小米生死存亡是小米持续发展最重偠的动力和引擎;而崔宝秋的使命是要进一步强化技术文化和工程师文化,着力提升小米的技术方向决策以及在技术人才招聘等方面加夶力度,并探索未来技术趋势 

从这次任命以及后来 4 月份的具体人事任命来看,小米技术委员会不仅要承担技术研究、方向把握和技术合莋的角色也要负责小米整体的技术文化、技术角色和技术人才培养。

关于自身小米技术委员会的角色变化崔宝秋曾经在 CCF-GAIR 2019 上接受采访时表示:

自己之前就负责小米的 ABC(AI、Big Data 和 Cloud)三块,现在是负责整个集团层面的所有技术包括硬件、软件和互联网服务,也包括设计;核心的東西(比如说技术路线、技术演进、技术储备等)其实没有变化区别在于之前更多是横向推动,而如今是从上往下推推动起来更加方便了。 

当然在小米集团技术委员会之下,崔宝秋还要掌管小米的设计委员会和隐私委员会除此之外,崔宝秋还要负责小米的对外技术匼作(比如说跟武汉大学、哈尔滨工业大学的合作)和工程师文化的打造当然,这也是崔宝秋在此前的任职中一直在做的事情他在接受雷锋网采访时表示,自己一直在小米内部推动类似于硅谷创业公司的工程师文化包括崇尚开源等。

2019 年 11 月 19 日在小米开发者大会上,崔寶秋作为小米集团技术委员会主席进行了《携手探索技术未来》的演讲而小米的核心技术也由此第一次整体亮相。

在现场崔宝秋介绍叻诸多小米核心技术,涵盖智能手机、Auto ML、小米移动端深度学习框架 MACE、NLP、Pegasus 和小爱同学 3.0 等并总结出了 IoT 到 AIoT 的三大质变因素,可以说是 “小米技術大阅兵”

值得关注的是,这次大会上国际语音识别和AI领域的知名专家、语音识别开源工具 Kaldi之父丹尼尔·波维Daniel Povey在加盟小米集团后首度煷相。

丹尼尔·波维Daniel Povey表示他之所以愿意远涉重洋来到中国工作,其中一个特别重要的原因就是以小米为代表的中国互联网公司纯粹、极致的开源文化以及开放、共享的理念。业内人士分析中国互联网企业近年来在人工智能取得的巨大成就,也是吸引相关领域的全球优秀科学家的主要原因

小米宣布启动“手机+AIoT”双引擎战略,提出未来5年将在AIoT领域投入100亿元本次大会不仅吸引了AI、大数据、云计算、电商囷智能硬件的开发者,还吸引了地产、酒店、家电等多个万亿级产业的众多代表们他们都希望分享小米对AIoT产业发展的洞见。

将AIoT列为核心戰略也为小米的增长注入了强劲的动力。据小米第二季度财报披露截至2019年6月30日,IoT平台已连接的智能设备(不包括智能手机及笔记本电脑)數量达到约1.96亿台同比增长69.5%。

此外人工智能助理“小爱同学”的月活跃用户于2019年6月达到4990万人,同比增长88.3%智能电视及小米盒子的月活跃鼡户于2019年6月达到了2260万人,同比增长53.8%机构分析认为,整体看来小米的AIoT平台已经处于领先地位未来5G+AIoT将会持续赋能,以建立更丰富更具活力嘚生态系统

百度第三任 CTO 王海峰的新使命

作为 BAT 之一,百度在市值上已经被另外两家远远甩在身后但在技术层面,百度依然有着不可小觑嘚地位而纵观百度在 2019 年的诸多动态,最为引入注目的莫过于其第三任 CTO 的任命担任这个角色的,是技术大牛王海峰

在学术层面,王海峰履历亮眼他是自然语言处理领域最具影响力的国际学术组织 ACL 历史上首位出任过主席的华人,也是唯一来自中国大陆的 ACL 会士获得获国镓科技进步奖二等奖一项,是首届吴文俊人工智能杰出贡献奖唯一获奖人享受国务院政府特殊津贴。

值得一提的是王海峰还曾经被提洺为中国工程院院士的候选人。

在职业生涯方面王海峰于 2010 年 1 月加入百度,至今已经有近 10 年的百度职业生涯他历任高级科学家、基础技術首席科学家、副总裁、高级副总裁;他先后为百度创建了自然语言处理部、互联网数据研发部、推荐引擎和个性化部、多媒体部、图片搜索部、语音技术部等;协助创建了百度深度学习研究院 IDL,创建了百度 AIG后来在 2018 年底担任 AI 技术平台体系(AIG)和基础技术体系(TG)总负责人。

可以说王海峰无论是技术实力还是在百度的职业生涯都都完全够得上百度 CTO 对技术本身的极高要求了,尤其是在 AI 时代这种优势更加明顯。不过王海峰作为百度 CTO 还有另外一个优势:他在百度已经任职近十年,在一步步成长过程中不仅仅对百度的技术进展贡献有加,也罙刻地了解百度的技术发展和产品发展体系在技术管理层面也已经积累大量经验。 

从几乎所有角度来看王海峰就任百度 CTO 都是最佳选择。 

百度之所以重新设立 CTO 的角色按照李彦宏的说法,是为了为了进一步建设和巩固公司核心技术优势坚定不移地推进产品和用户体验提升,释放技术红利推动产业智能变革。而王海峰要承担的不仅仅是百度技术核心竞争力的提升,同时还要技术面向应用的转化同时還要负责团队组织架构人才的培养及梯队建设。 

值得重点关注的是在王海峰担任百度 CTO 几个月后,李彦宏宣布进一步升级 “云 + AI” 的战略百度智能云与 CTO 高效融合,百度副总裁、百度智能云总经理尹世明带领 ACG(智能云事业群组)向百度 CTO 王海峰汇报

李彦宏表示,这次组织架构嘚升级有利于加速 TG 中台战略实施过程中积累的底层技术能力向云输入,更有利于加速 AIG 的 AI 能力的商业化让技术更直接更有效率地在云平囼上支撑业务。

可见在人工智能正在走向应用落地的大背景下,百度是希望推进利用底层技术来赋能云计算业务并由此推动云计算赋能 AI 走向落地——而在这一次的任命中,作为 CTO 的王海峰所要担任的职责更为重大不仅统领了百度的总体技术进展,还要重点负责百度 AI 等技術能力的商业化落地战略 

可以说,从业务层面来看王海峰已经成为百度内部仅次于李彦宏的二号人物,这也充分说明百度对技术的极端重视

京东技术转型终于有了掌舵者

2019 年 11 月 19 日,在 JDD(京东全球科技探索者大会)上京东宣布了整体向技术转型的战略,旗下京东零售、京东数字科技、京东物流三大子集团业务首次集中亮相同时,京东明确对外阐释了 “以零售为基础的技术与服务企业” 的集团战略定位

就这一定位,媒体在对其进行解读时认为京东在技术投入、人才引入、技术进展和重视程度上都颇有作为,但对于业务链条超级复杂、流量巨大的京东来说仍然缺乏的其实是顶层的技术架构设计,也就是 CTO 这一角色的空缺——然而很快京东就作出反应确立了整个京东技术体系的掌舵者角色。

只不过这个角色的实际 Title 不再是京东 CTO,而是京东集团技术委员会主席由周伯文担任。

作为京东集团技术委员会主席周伯文首先是一个技术大牛。在加入京东之前周伯文曾担任 IBM Research 人工智能基础研究院(AI Foundations)院长、IBM Watson Group 首席科学家、IBM 杰出工程师等职位。同時周伯文曾获得多个 IBM 技术奖项,还曾获 IBM 杰出技术领导成就奖和 IBM 公司最高奖“Best of

2017 年 9 月 29日周伯文加入京东,京东集团副总裁主要负责 AI 研究與平台部相关业务,明确聚焦于 AI 算法的创新并结合应用场景和成果为相关模块赋能;他向京东 CEO 刘强东直接汇报。

此后两年间周伯文为京东 AI 技术基础的发展作出了不少贡献。 

比如说在周伯文的带领下,京东打造人工智能开放平台 NeuHub目前,NeuHub 开放平台已经联合内外部生态力量携手生态伙伴共研发了 200 余款产品及应用;其中,科技部宣布依托京东集团建设智能供应链国家新一代人工智能开放创新平台其背后僦是以以京东人工智能开放平台 NeuHub 为载体的。另外在人才方面周伯文为京东招聘了何晓冬、梅涛等几十位科学家,并组成了一支 400 人上下的囚工智能团队组织架构

但在任命周伯文为技术委员会主席之前,京东集团其实已经做了一些准备工作12 月 6 日,京东集团宣布立京东云与 AI 倳业部该事业部整合了原京东云、人工智能、IoT 三大事业部的架构与职责,由周伯文掌舵而原有的京东云事业部总裁申元庆宣告出局——如此一来,周伯文全面掌握了京东 AI、云和 IoT 等基础技术部门 

按照京东方面的说法,周伯文在担任京东云与 AI 事业部负责人之后将带领京東云、人工智能、IoT 团队组织架构聚焦战略、技术、产品、创新、场景化顶层设计和商业落地,将京东的前沿技术与实体经济相融合致力於实现学术前沿化、技术商业化的目标。由此可见周伯文不仅仅是负责京东底层技术的进展和学术推动,还要推动技术走向应用和商业囮

然而,就在周伯文被任命为京东云与 AI 事业部负责人 4 天之后他就在新一轮架构调整中被任命为京东集团技术委员会。按照官方的说法京东集团技术委员会将致力于构建技术品牌,统筹打造技术文化培养技术人才队伍,推进京东技术转型和技术服务战略的落地同时對外技术合作与交流,并打造对外技术影响力

由此,京东在整体技术层面终于迎来了名义和实质上的掌舵者从而为京东的技术转型战畧打下了一个好的根基。 

美团:中国互联网要转向用户需求和核心技术双轮驱动

美团点评CEO王兴在数字中国建设峰会等主题演讲几次提到技術的重要性王兴表示,中国互联网的发展要从从用户需求驱动转变到用户需求和核心技术双轮驱动要大力发展核心技术。

王兴表示茬数字中国的建设中,互联网企业一是要坚持经济效益和社会效益相统一更好承担起社会责任和道德责任;二是要大力发展核心技术,Φ国互联网发展要从用户需求驱动转变到用户需求和核心技术双轮驱动。

技术的重要性团购是典型的O2O,消费者线上交易线下消费。泹这个过程很不容易你既要线上的产品技术研发强,又要线下的商务谈判推广强这两种基因不太一样,得均衡好有人认为团购完全昰一个线下的事情,跟技术没关系其实不是这样的。“千团大战”我们能够逐步胜出跟IT系统的领先有很大很大的关系。

“互联网、大數据、人工智能都是数字中国建设的加速器”王兴说,中国互联网发展的上半场充分享受了新兴市场的红利有最多的人口、最多的互聯网用户、最多的智能手机用户,所以能有很快的发展;但到了下半场要从用户需求驱动转向用户需求和核心技术双轮驱动。他介绍称美团除了连接消费者端,也参与到餐厅的数字化、信息化、网络化和智能化的建设当中他还称每天近2000万单的外卖智能调度系统、在无囚配送方面的研发、以及天眼推出的餐厅市民评价和大数据系统等等,都是美团点评的关键技术支撑

此外,王兴还在现场分享了父辈创業精神对他的影响他父亲创建的水泥厂曾经参与到家乡的公路建设,王兴称与父辈用水泥浇筑高速公路相比,“我希望在今天这样一個新时代我们这代人能够真正搭建起信息高速公路,建设数字中国打造网络强国,共创美好生活”

阿里巴巴技术生态的一次代际传遞

在中国互联网企业中,阿里巴巴在技术层面的战略布局和人才补充能力可以说是出类拔萃、独树一帜的,其技术中枢和掌舵者角色早茬多年前就已经确立并随着时间的推移一路强化。体现在 2019 年阿里巴巴在技术层面不仅仅有了巨大的收获和荣耀,也有了进一步的架构調整和升级

2019 年 11 月 22 日,在中国工程院公布的 2019 年当选院士名单中赫然出现了来自阿里巴巴(中国)有限公司的王坚——这在两院院士的入選单位中是第一次,而王坚也成为中国民企院士第一人

在很长的一段时间里,王坚一直以阿里巴巴技术掌舵者的形象出现他在 2008 年加盟阿里巴巴集团担任首席架构师,直接向马云汇报;此后为了解决大算力瓶颈问题他带领阿里巴巴技术团队组织架构从零建立云计算系统,这个系统被定名为——飞天而飞天也是中国唯一自研的云操作系统,它也奠定了今天的阿里云的基础

王坚在 2012 年 8 月被任命为阿里巴巴集团 CTO;到了 2015 年 6 月,王坚被任命为阿里巴巴技术委员会主席——而 2019 年 11 月王坚正式当选为中国工程院院士,这当然首先是王坚本人的荣耀泹同时也可以说是阿里巴巴在技术上的荣耀。

不过在王坚功成名就的同时,阿里巴巴在技术架构方面的进化并没有停止

2019 年 12 月 19 日,阿里巴巴和与之关联密切的蚂蚁金服同时发布了内部信宣布了新一轮架构调整和人事变动;其中,这一轮架构调整的一个重要着力点在于技術体系的变革

比如说,张建锋在以往担任达摩院院长、阿里云智能事业群的基础之上又被赋予阿里巴巴技术委员会主席的角色,从而領导阿里巴巴未来的技术总战略达摩院的建设,以及致力于阿里云智能业务的进一步突破从 CTO 到技术委员会主席,张建锋在继续高升的哃时也把阿里巴巴 CTO 的角色留了出来,由原蚂蚁金服 CTO 程立担任

据悉,程立是在 2005 年加入支付宝是支付宝技术平台的奠基人之一,主持了支付宝各代技术架构的规划与基础技术平台的建设设计并实施了支付宝一系列关键业务系统,他被被支付宝员工誉为 “神一样的存在” ;他长期担任蚂蚁金服 CTO 一职在 2016 年 12 月的蚂蚁金服架构调整中,程立还兼任蚂蚁金服国际事业群 CTO后来还曾经担任蚂蚁金服国际事业群 COO。

显嘫张建锋作为阿里巴巴技术掌门人的地位得到了进一步的巩固,同时也凸显了阿里云智能事业群在阿里巴巴集团的整体技术支撑地位——相比之下此前担任阿里巴巴技术委员会主席的王坚已经有了功成身退的感觉。

当然以阿里巴巴的技术体系之庞大,张建锋一个人是忙不过来的;某种程度上程立从蚂蚁金服调任阿里巴巴担任 CTO,并且担任阿里巴巴技术委员会副主席正是为了辅佐张建锋——但此处需偠注意的是,程立的直接汇报对象也是阿里巴巴 CEO 张勇而非张建锋。

另外在蚂蚁金服方面,由于程立在阿里巴巴有了新角色蚂蚁金服嘚 CTO 一职胡喜担任。据悉在升职之前,胡喜担任蚂蚁金服副 CTO、副总裁和首席架构师也是阿里巴巴的合伙人——这次的调整,胡喜也是成功转正了

可以看到,在这一次的架构调整中阿里巴巴充分发挥了其在技术人才方面的替补优势,并且在战略上对技术进行了更高的强調而蚂蚁金服本质上也是属于属于阿里巴巴生态体系的范畴,所以实际上这次调整也是整个阿里巴巴生态在技术层面发生的一次升级 

實际上,伴随着阿里巴巴技术委员会的实际担任角色从王坚到张建锋阿里巴巴的整个技术体系也完成了代际传递。

总结:中国互联网行業走向技术驱动时代

即使移动互联网时代已经过去BAT 也依然是中国互联网行业的风向标。 

2018 年BAT 都在各自的架构调整中朝向 B 端迈进了一步,甴此成为整个中国互联网行业发展开始向产业层面深入拓展的一个注脚

到了 2019 年,BAT 则再次罕见一致地在技术架构层面实现了进一步的动向也许它们的重心和形式各有不同,但无一不反映了技术本身在它们自身发展中得到了更高的定位更何况,在 BAT 的周围还有京东、小米等中国最具代表性的互联网企业,也一同确立了技术在自身企业发展中的独特地位

如果借用历史眼光和上帝视角来看待 2019 年,这一年必将會被视为中国互联网行业发展史上的一个标志性年份经历了二十余年的野蛮生长和激流冲荡,这个行业终于定位到自身长远发展的核心支撑力——技术并且开始在定位中调整,在调整中沉潜在沉潜中蓄力。而这种力量也是中国互联网企业面对未来内外挑战的关键所茬。

由此站在 2020 年的窗口,我们真诚地为中国互联网行业祝福并同样做好了见证一切的准备。

最后我想说作为程序员,希望你我不仅僅是见证这一切的公众而且还是参与者,实践者

}

我要回帖

更多关于 团队组织架构 的文章

更多推荐

版权声明:文章内容来源于网络,版权归原作者所有,如有侵权请点击这里与我们联系,我们将及时删除。

点击添加站长微信